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신문의 기본

Online_journalism 2006.09.22 19:30 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

 


TV가 더 이상 TV가 아니듯 신문은 더 이상 신문(Paper)이 아니다. 취재, 편집, 유통의 영역에서, 그리고 시장 내 가치사슬의 관계에서 인터넷, 모바일은 물론이고 포드캐스트나 보드캐스트(Vodcast) 등 변종들과 마주하고 있다.

 

적어도 신문 기사는 종이를 완전히 벗어나서 다양한 장치들로 전달되고 있는 것이다. 즉, 평면적인 신문이 지배하던 시대가 종료된 것이다.

 

모든 뉴스는 상호 융합되는 환경에서 흡수되고, 디지털화한 뉴스는 이용자들과 커뮤니케이션하면서 자유롭게 응용, 확장되고 있다. 의심의 여지없이 미디어의 마지막 종착지는 쌍방향(Interactive) 미디어이며, 이 풍경에 선 신문의 정체성은 고통스럽다.

 

이에 따라 세계의 유력지들은 어떻게 하면 효율적으로 뉴스를 제공할 수 있을까를 고민하고 있다. 그리고 또한 거대한 기술진보에 힘입은 비디오 서비스를 외면할 수 없게 됐다. 콘텐츠가 종이 이외에서 폭넓게 소비되고 있기 때문이다.

 

여기서 가장 중요한 것은 신문이 상대하는 시장에 대한 정확한 통계이다. 신문 독자 또는 비구독자들이 도대체 무엇을 생각하고 있으며, 어떤 경향을 가지고 있는지 구체적이고 연례적인 데이터가 요구된다. 또 광고주들이 신문기업과 신문, 신문의 웹 서비스 및 콘텐츠를 어떻게 평가하는지 알아야 한다.

 

그런데 불행하게도 한국 신문산업의 환경에서는 기초적인 데이터를 확보하는 것조차 어려운 상태이다. 개별 신문기업의 유가부수도 정확하게 알 수 있는 자료가 없다. 심지어 대외적인 수치와 내부적인 수치가 다르다. 이것은 인터넷 트래픽 자료에서도 별반 다르지 않다.

 

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가령 A신문이 유가부수를 150만부를 발행하고 있고 B신문이 20만부를 발행하고 있다고 할 때 그것은 전혀 다른 시장과 독자, 콘텐츠 전략을 갖고 있어야 한다. 이러한 기본적인 통계는 전산업적으로 유기적으로 연결되면서 의미있는 비전을 공유할 수 있게 된다.

 

인터넷도 마찬가지다. 하루 순방문자수가 7만명인가, 30만명인가 아니면 훨씬 그 이상인가는 인터넷 부문의 규모와 장기전략을 결정할 때 가장 기본적인 수치다. 그런데 그 기초자료도 쉽게 공개하기 어려운 게 국내 실정이다. 한 신문사닷컴은 광고주 제안서에 순 방문자수를 10배 이상 부풀린다.

 

그런데 이러한 가공은 결국 신문기업의 신뢰도를 저하시키고 시장으로부터 멀어지게 하는 시작이 된다. 이제 모든 것은 기술로 확인된다. 기술은 독자의 지역과 직장, 성별 등 모든 경로를 확보할 수 있게 한다. 특정 기업과 시장, 소비자들의 관계를 적나라하게 도식화하는 것은 단지 시간의 문제이다.

 

국내 신문기업이 더딘 진보의 걸음을 걷는 동안 이미 디지털은 치고 들어와 버렸다. 스스로에 대해서도 알지 못하고, 스스로를 오만하게 부풀리면서 지켜온 권위와 권력이 붕괴되는 것은 당연한 수순이다. 이 참화로부터 벗어나려면 기본으로 돌아가야 한다.

 

그렇다면 신문의 기본은 무엇인가?

 

질문 1. 우리가 상대하는 독자는 도대체 누구인가?

 

독자와 마주하지 않는 신문은 이제 설 자리가 없다. 우선 독자회원 정보를 가져야 한다. 이동통신사업자들이 운영하는 웹 사이트나 오프라인 매장들에 가면 이용자들의 소비 패턴까지 확인할 수 있도록 한다. 그리고 그것을 경제적인 요금제 전환으로 유도하기까지 한다.

 

신문이 구독자들에게 구독 이상의 만족스런 혜택을 돌려주기 위해 인터넷은 적극 활용돼야 한다. 시장규모적으로나 콘텐츠 역량이 부족한 신문기업이 획기적인 비즈니스를 할 수 있는 가능성은 여전히 낮다. 따라서 닷컴이나 디지털 부문에 매출 증대를 주문하기보다 기본을 짜기 위한 노고가 필요하다.

 

일단 인터넷으로 구독자 데이터베이스를 확보하고 이들을 지속적으로 관리할 수 있는 프로그램이 나와야 한다. 이러한 프로그램으로 유인되는 독자들을 확보하는 것은 신문독자의 가능성, 지속성을 담보하고 있기 때문이다. 이 지점에서 중요한 것은 제대로 된 한 명의 독자와 스킨십을 강화할 필요가 있음을 인식하는 일이다.

 

반강제적인 구독자 캠페인으로 확보되거나 기업-관공서에 할당된 신문독자는 디지털 미디어에서는 의미있게 ‘포함되지’ 않는다. 신문의 구독자 관리 부서에서도 의미있는 독자들과의 실질적 유대를 강화하기 위해 끊임없는 착안이 요구된다. 가입자 DB가 없는 이동통신사업자를 상상할 수 없는 것과 같은 이치이다.

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질문 2. 우리가 생산, 유통, 보유한 콘텐츠는 어떤 수준인가?

 

일반적으로 신문 기사는 전통적으로 신뢰를 갖는다. 신문기업은 그것을 무기삼아 시장과 독자들 위에 군림해왔다. 하지만 신문 콘텐츠가 지금도 그러한 것인지 묻는 독자들이 늘고 있다. 매일 액티브 블로거(Acitve Blogger)들은 신문 기사를 비판하고 있다.

 

심지어 잘못된 정보로 작성된 기사가 하루종일 인터넷으로 소비되는데도 정작 그 기사의 주인공과 뉴스조직-신문은 꿈쩍도 하지 않는다. 기사를 삭제하거나 수정할 때쯤이면 이미 그 신문기업과 기자는 이용자들에게 낙인찍힌지 오래다.

 

이렇게 늦은 대응은 국내 신문사들이 뉴미디어를 위해 열어놓은 전담부서들의 역량과 뉴스조직내 위상을 감안할 때 당연하다. 뉴스를 인터넷으로 제공하면서도 닷컴이나 디지털부문은 단순한 ‘유통’의 부서지 콘텐츠의 생명력과는 거리가 먼 경우가 태반이다.

 

특히 기사 아카이브의 수준은 형편없다. 자신이 찍은 사진을 찾기 위해 컴퓨터에 CD를 넣고 일일이 찾거나 먼지가 풀풀 쌓인 서류철에서 색이 바랜 사진을 찾는 신문사도 있다. 콘텐츠를 고민하지 않고 콘텐츠 ‘판매’에 몰두한 나머지 이제 자신의 재산인 ‘콘텐츠’가 썩어가는데도 속수무책인 것이다.

 

질문 3. 우리의 비전은 무엇인가?

 

불과 2년 전부터 일부 신문기업 편집국에는 디지털 부서가 신설됐다. 인터넷 뉴스를 전담하는 부서다. 또 미디어 전략을 챙기는 전담조직도 확대되는 추세다. 그러나 아직 대부분의 신문에서는 디지털 부서는 한직(閑職)으로 분류된다.

 

이런 가운데 유망한 신문기자들이 신문을 떠나고 있다. 신문기업이 비전을 제시하지 못하고 있기 때문이다. 포털사이트, 대기업, 국가부처 등등 올해만 해도 전도가 유망한 수십명의 기자들이 신문을 버렸다. 비전없는 신문은 어제도 오늘도 ‘구조조정’을 만고불변의 ‘해법’으로 찾고 있다.

 

 

‘20촌 친척’을 쓴 신문이 독자들로부터 코메디 게시판에 헌액됐다. 한 사안에 대해 ‘찬성’과 ‘반대’를 오락가락하는 논조가 ‘신문’을 꼴사납게 한다. “제발 공정한 사실만을 써달라”는 편파성 시비, 대기업 비판기사를 둘러싼 기자와 경영진의 대립 등 올드 미디어의 구차한 소동이 넘실댄다.

 

이같은 심란한 자화상은 종사자들을 경제적으로도 우울하게 한다. 실질임금의 상승률이 수직하강한지 오래다. 그래도 우리의 미래가 밝다는 것을 보여달라는 호소도 만만찮다. 하지만 강력한 오너십과 네트워크가 반전의 원동력이 돼야겠지만 그것을 충족시킬 수 있는 조건이 충분치 않다.

 

반면 세계적 유력신문들은 가장 베테랑 저널리스트를 디지털부문으로 투입하고 있다. 그들은 오늘날 신문기업이 직면하고 있는 문제를 스스로에 대한 부정으로부터 과감히 시작했다. 지금까지 유지된 시스템과 관행을 혁파했다.  

 

그런데 사실은 이미 많은 신문기업들이 그렇게 혁신의 길 위에서 변하고 있다. 한 신문은 방송사 인력을 영입하고, 또다른 신문은 기자는 물론이고 사원들을 주요 경영회의에 참여시키고 있다.

 

관건은 그러한 혁신의 강도이다. 혁신은 부분적이고 일회적인 것이 아니라 전면적이고 지속적인 것이다. 특히 신문의 기본은 스스로를 냉정하게 평가하는 과정에서 새롭게 탄생하는 것이고, 독자-시장-콘텐츠에 대해 포기할 부분과 집착해야 할 부분을 재정리할 때 갖춰지게 돼 있다.

 

가령 A신문이 비디오 콘텐츠 역량을 강화한다고 할 때 그것은 A신문이 시장과 독자, 투자재원, 인프라가 충분하기 때문에 가능한 것이다. 독자도 아카이브도 인프라도 부족한 B신문이 따라가서는 안된다. B신문만의 돌파구를 찾아야 한다.


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물론 특정한 신문기업의 진로에 대해서 공평하고 합리적으로 컨설팅해주는 제3의 기업이나 전문가들이 부상하지 않는 것은 안타깝다. 그러나 모든 것은 상식의 눈으로 볼 때 안전하다. 굳이 제3자의 눈으로 보지 않더라도 신문기업의 미래는 없다. 그러나 또한 혁신하는 신문기업의 미래는 있다.

 

이 갈림길에서 신문기업이 해야 할 일은 정해진다. 우선 선진적인 콘텐츠 기업들이 소비자-시장-콘텐츠를 대하는 과정에서 이룩한 모든 것들로부터 교훈을 찾고 의기투합해야 한다.

 

콘텐츠의 규모와 다양성, 독자와의 접점을 마련한 중앙일보, 새로운 콘텐츠와 플랫폼을 향해 가는 조선일보, 인터넷을 통해 브랜드를 창조하는 국민일보, 진보의 UCC로 곧추 서려는 한겨레신문의 노력 등 국내 신문기업에서도 배울 것은 얼마든지 있다.

 

물론 크고 작은 규모의 신문사들이 보여준 ‘혁신’의 사례들은 그들 스스로에게 어울리지 않거나 시장과 배치되는 측면이 있다. 문제는 모든 신문기업들이 자신에 걸맞는 옷을 빨리 찾지 못하면 이제야말로 서서히 무너지는 것만이 남은 것이라는 사실이다.

 

출처 : 기자협회보 2006.9.22.

 

 

 

'멍청한' 신문과 '영리한' 독자

Online_journalism 2006.08.03 16:33 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

 

굴뚝산업 시대를 대변하는 신문은 산업 패러다임이 IT로 급변하면서 두 자릿수 성장을 완전히 멈췄다. 스포츠신문이긴 하지만 대도시에서 발행되는 신문이 마이너스 성장을 견디지 못하고 윤전기가 멈추는 유례없는 일까지 겪어야 했다. 신문산업 전반에 구조조정이 되풀이 됐고, 임금은 쪼그라들었다.

신문산업이 재편되는 진통이라고 하기엔 참담하기 그지 없는 상황이다. 비관적인 신문시장의 현실은 통계에서도 나타나고 있다. 국내 경제활동인구 2300만명. 2005년 11월말 현재 총가구수는 1600만. 이중 신문구독가구는 긍정적으로 잡아도 50%가 되지 않는 데다가 서서히 줄어드는 추세다.

여기에 종합일간지 3개사의 시장 점유율이 과반을 넘겨 최대 70%를 훌쩍 넘기고 있다. 신문기업간 빈익빈부익부가 고착화하면서 뉴미디어 시장에서도 고스란히 나타나고 있다. A신문은 수십억대의 TV스튜디오를 구축했지만, B신문은 지난 3년간 인터넷을 포함 뉴미디어 분야에 0원이 투자됐다.

C와 D신문은 통합뉴스룸을 구축했지만 뒷받침되는 투자재원이 없는 데다가 효과적인 전략이 부재, 핵심 인력들만 떠나 보내야 했다. E신문은 수년간 홈페이지 개편도 하지 못했다. F와 G, H 신문 등은 이렇다한 데이터베이스를 구축하지 못한 채 사진, 기사 등이 아날로그로 쌓여 있다.

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이렇게 신문산업 전반이 활력을 잃는 것은 조직내부의 노령화에서도 단적으로 드러난다. 기자협회보는 편집국내 차장급 이상 간부가 차지하는 비율이 50%를 넘으면서 ‘역피라미드형’ 구조가 되고 있다고 보도했다. 검증되지 않고 딱딱한 조직의 노령화는 천편일률적인 콘텐츠를 반복하는 것으로 이행된다.

지난 2주간 만난 몇개 신문사의 경영기획실 관계자들은 미래에 대해 낙관하고 있었다. 그 이유는 첫째, 영화와 TV의 관계처럼 뉴미디어를 보완하는 신문의 역할이 분명히 있고 둘째, 신문산업을 민주주의라는 큰 틀에서 보호해야 한다는 당위(?)였다. 하지만 그들 스스로 준비하는 것은 진부했다.

신문사 간부들의 낙천적인 관점은 ‘콘텐츠’라는 주제에서도 드러났다. A신문의 한 관계자는 “독자들을 지속적으로 관리하고 있고, 우리가 생산하는 콘텐츠에 대해서도 자신감이 있다”고 말했다. 그러나 그 콘텐츠와 독자가 과연 유의미한 것인지는 바로 답하지 못했다.

신문산업의 지난 시절은 정보와 유통의 독점시대였다. 발행부수와 유가부수를 적당히 포장하면 됐다. 그러나 이제는 신문발행을 늘린다고 광고주들이 동감하는 시대는 아니다. 모든 것이 계량화하고 투명해지는 디지털 경제에서는 얼마나 수준 높은 시장을 갖고 있느냐가 중요하다.


그리고 그것은 콘텐츠라는 ‘끈’에서 확보된다. 따라서 콘텐츠에 대한 남다른 기획과 투자는 대단히 중요한 전략적 지점이다. 몇 년전만 하더라도 콘텐츠 품질이 판매 부수의 많고 적음으로 직결되지 않았지만, 인터넷을 포함 다양한 플랫폼들은 이용자들에 의해 선택될 때만 유효하게 대접받고 있다.

CBS의 노컷뉴스, 머니투데이의 스타뉴스, 오마이뉴스와 프레시안이 현재까지 선전할 수 있었던 것도 다른 관점의 창조에 의해서 콘텐츠를 생산, 유통시킬 수 있었기 때문이다. 그러나 대부분의 신문기업들은 아직도 낡은 환경에 안주하고 있다. 일반적인 신문기자들은 여전히 신문기사로 모든 업무를 마치고 있다.

신문 편집국은 정치-경제-사회-스포츠라는 부서와 출입처에 의존하고 있다. 수직적인 위계질서는 창의와 도전을 단념케 한다. 그뿐만이 아니다. 독자와 소통하지 않는 기자들이 폭우가 쏟아지는 상황에서도 정치인들과는 골프를 치러 다니고 있다. 권력을 흠집내는 것이 독보적인 콘텐츠라고 착각하는 오만함도 그치지 않고 있다.

미디어 패러다임이 근본부터 바뀌고 있는 데도 기자와 콘텐츠는 진화하지 못하는 것은 신문의 한계다. 신문 그 이상의 신문을 원하는 현대 지식대중의 눈높이는 방대한 지식커뮤니티를 연출하는 데까지 이어지고 있다. 스스로 콘텐츠를 만들어 유통시키고 있다.

이들에게 한국에서 신문과 신문의 콘텐츠는 더 이상 새롭고 특별한 것이 아니다. 지천으로 널린 그저 그런 콘텐츠일 뿐이다. 날마다 ‘색깔론’을 들이대는 A신문은 아무리 객관적이라고 우겨도 이미 그 신문의 과거와 현재에 대해서 잘 알고(Know) 있다.

영리한 독자들은 신문 브랜드에 대해서 아예 낙인을 찍으며 동조의 세력을 넓히고있다. 블로그 커뮤니티에 가보면 한국의 권위지라고 알려진 신문들은 액티브 유저(Active User)들에 의해 난도질 당하고 있다. 지식대중에게 더 이상 어떤 신문은 선호되지 않는다.

신문이 ‘가’라고 쓰면 독자들은 막연히 받아들이지 않고 수십 갈래로 분석하고 있다. 그리고 다시한번 신문과 콘텐츠를 부정(不正)한다. 그런데도 신문은 똑같은 태도와 관점으로 지면과 인터넷을 낭비한다.

다매체 다채널. 공간은 기하급수적으로 늘어나고 다양성의 요구는 증대하는데 똑같은 콘텐츠들이 넘실댄다. 가령 웰빙 섹션을 만들면 모든 신문이 잘 먹고 잘 노는 것에 집중한다. 자동차 섹션이 붐을 타면 너도나도 자동차 이야기를 한다. 연예인 누드 사진조차 다른 것이 없는 똑같은 것의 재배포다.

이러한 신문 콘텐츠의 한계는 신문을 만드는 저널리스트의 창조력이 바닥났기 때문이다. 신문이 브랜드의 관행과 관점, 관성을 벗어나지 않는한 뉴미디어는 품으로 들어오지 않는다. 영리한 독자들은 서서히 신문과의 관계를 스스로 결정하고 있다.

반대로 신문은 더 멍청해지면서 마치 투견장에서 얻은 경험을 되풀이해 잃어버린 권력과 권위를 찾으려 안달이다. 그러나 그것은 콘텐츠를 모독하는 일이고, 브랜드를 파탄내는 일이다.

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뉴미디어의 콘텐츠는 얼마나 다양한 통로를 열어 두느냐에 따라 경쟁력이 결정된다. 경쟁매체의 기사도 링크하고, 다른 시각도 공정히 다루는 일 따위가 더욱 중요해지고 있다. 따라서 완전히 새로운 브랜드 전략이 요구된다. 여기에는 뉴스조직, 콘텐츠, 독자에 대한 전략의 재조정이 수반된다.

한국시장에서 대단히 영리해진 독자들을 이끄는 일은 어렵다. 그러나 한번 연결된 영리한 독자는 브랜드의 전령이 된다. 오마이뉴스처럼, BBC처럼, 변모하고 창조적이며 수평적인 브랜드는 시장의 든든한 백그라운드다.

혁신과 자기희생의 길로 가는 신문기업의 오너십만이 굴뚝산업과 냉전시대의 향수와 권위를 좇는 멍청한 신문을 막고, 영리한 독자와 악수하는 길을 연다.

덧글. 기자협회보 인터넷판 2006.8.3. 




 

콘텐츠 혁신의 방법론

Online_journalism 2006.04.27 13:07 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

 

오늘날 ‘콘텐츠’는 미디어 기업의 핵심 키워드이다. 콘텐츠의 경쟁력을 확보하지 못하면 유비쿼터스 미디어 환경에서 신문은 미아가 될 수밖에 없다. 이 신문 콘텐츠의 경쟁력은 결국 시장과 이용자들이 원하는 것을 산출할 때 나타난다.

현재 신문 콘텐츠는 새로운 변화를 시도하고 있다. 우선 신문기업이 처한 환경을 뉴미디어 시대로 바꾸고 있다. 지속 가능한 뉴스를 생산하는 뉴스조직(CND, Continuous News Desk)을 통해 최신 뉴스를 강화하고 있다.

인터넷 뉴스가 번성하면서 ‘구문(舊聞)’이 되는 신문을 지키기 위해서다. 인터넷 뉴스는 또 DMB, 휴대인터넷, IPTV 등 새로운 플랫폼으로 가기 위한 첫 문이기도 하다. ‘원 소스 멀티 유즈(One Source Multi Use)’전략의 출발지인 것이다.

인터넷 뉴스를 생산하는 온라인 뉴스 조직은 원래는 신문 기사를 다시 전송하는 일만 맡았지만, 지금은 속보를 직접 챙기고 있는 경우가 많다. 종이신문 뉴스 조직의 일부가 온라인을 전담하는 것은 이제 전혀 낯선 풍경이 아니다.

신문 기자들이 온라인 뉴스를 생산하면서 인터넷엔 뉴스가 넘치고 있다. 이에 따라 콘텐츠의 차별성과 고급성, 오디오-비디오 등 멀티미디어 형식, 인터넷 특성을 살린 인터액티브 뉴스, 콘텐츠 자산 관리 개념 도입 등이 시장 내 경쟁력을 확보하는 핵심적 과제로 부상한지 오래다.

최근 신문기업은 콘텐츠 전략실 등을 가동하며 콘텐츠 혁신에 안간힘을 쏟고 있다. 휴대 인터넷, 모바일 TV 등은 신문기업이 전통적으로 강세가 있는 활자 기반의 콘텐츠와는 맞지 않은 상황에서 뉴미디어 사업에 조응하는 콘텐츠 기획은 무엇보다 중요하기 때문이다.

지금까지 나온 콘텐츠 혁신론은 대체로 첫째, 젊은 독자층을 위한 콘텐츠 둘째, 주5일제 등 삶의 패러다임에 근접한 라이프스타일형 콘텐츠 셋째, 미래 산업과 연관된 비즈니스형 콘텐츠 등이다.

그러나 각 신문기업들이 처한 전통과 문화, 자본력 등 경영조건에 따라 방법적인 차이도 적지 않다.

우선 거대 신문기업은 다양한 계열 매체들을 통합적으로 조정하거나 회의체 성격의 조직을 운용하고 있다. 중복 투자를 막는 등 조직의 최적화를 도모하기 위해서다. 여기에는 중앙일보의 JES 창설 등의 경우처럼 오너십이 적극 행사되고 있다.

오너십이 구체적으로 행사되는 신문기업의 경우 일선 기자들도 일반적으로 시장과 콘텐츠에 대해 적극성을 띤다. 조선일보의 ‘헬쓰 health 조선’, ‘카 car 조선’, ‘JNS’, 중앙일보의‘NIE연구소’가 그런 경우에 해당한다.

기자들이 스스로 시장의 역동성을 파악하고 콘텐츠의 확보와 재생산, 사업화에 나서기까지는 오너십이 결정적이다. 오늘날 신문기업의 오너는 단순히 회사를 대표하는 것이 아니라 콘텐츠의 부가가치를 불어넣는 창조적인 리더십이 필요하다고 하겠다.

 


이러한 뉴스조직 문화 아래에서는 보다 새로운 시도가 가능하다. 뉴스조직이 보다 시장친화적인 관점을 유지하게 되는 것은 단순히 지면 판형이나 레이아웃의 혁신(최근 일간스포츠의 경우)에 그치지 않는다.

즉, 젊은 독자들을 위해 콘텐츠를 보다 세분화(segment)할 수 있는 전문성을 갖추는 형태로 발전한다. 일간스포츠는 최근 인터넷을 통해 공연정보, 예매 등을 제공하는데 이러한 경향은 이미 세계적으로도 자리잡고 있다.

영국 더타임즈는 최근 모바일로도 공연정보를 전송하는 등 대중문화 정보에 목마른 독자들을 포섭하는 다양한 노력을 기울이고 있다. 특히 대도시에 거주하는 20~30대 층 소비자들을 상대로 하는 쇼핑, 외식 콘텐츠는 주말판을 앞세우면서 전문화하고 있다.

미국 시카고에서 발행되는 ‘The surburban Chicago Daily Herald’지는 대표적인 경우다. 헤럴드지는 영화-음악-클럽(바bar)-레스토랑(식사)-이벤트 등의 카테고리를 가진 온라인 커뮤니티를 운영하면서 관련 정보를 만들어 젊은 독자들과 교감하고 있는 것.

또 일본 아사히신문은 13~18세 여고생, 60대 이상의 노인을 대상으로 한 콘텐츠를, 미국의유력 신문들은 아예 미취학 아동 대상의 교육 콘텐츠에 주목한다. 심지어“직장 여성들의 성공과 행복한 가정 생활”이란 긴 주제처럼 타깃화한 콘텐츠도 나오고 있다.

 

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각 신문사들의 콘텐츠 혁신은 여기서 그치지 않는다. 와인 마니아 층을 공략하거나 ‘명품’정보, 해외 주식 투자 정보 등 ‘개인화’를 지향한다. 이것은 얼마나 유연한 뉴스조직을 갖고 있는가,에 의해서 그 속도와 품질이 결정된다.

머니투데이의 ‘부동산’ 섹션은 온라인기획실에서 콘텐츠 인큐베이팅을 받고 탄생됐다. 뉴스조직을 새롭게 변화시키며 시장에서 필요로 하는 콘텐츠를 만들수 있도록 내부의 커뮤니케이션이 힘을 발휘한 경우다.

이러한 콘텐츠들은 최근 의료-교육(외국어)-웰빙-레저-문화 분야로 확대되고 있다. 하지만 중소 규모의 신문기업은 경영체제, 조직역량, 자본여력 등에서 크게 밀려 제대로 진척이 되지 않고 있다.

이들 뉴스조직의 기자들은 사실 업무 강도 등 근무 여건이 전반적으로 좋지 못해 신문기사 생산 외에 다른 것을 기대하기 힘든 상황이다. 따라서 통합뉴스룸 하의 기사 작성이나 멀티미디어형 콘텐츠 주문을 요구하는 것은 불합리하다.

따라서 각사에 맞는 콘텐츠 혁신의 구조를 만들어가는 작업이 요구된다. 이를 위해서는 최우선적으로 시장 내 경쟁력이 없거나 브랜드 파워에서 밀리고 있는 부문의 콘텐츠 제작 인력은 과감히 조정하는 것이 필요하다.

오히려 다른 매체가 다루지 않는 새로운 영역을 개척하거나 적극적인 마케팅을 펼쳐 지역 커뮤니티 또는 특정한 기업과 소비자층을 대상으로 하는 콘텐츠를 만드는 여건을 갖추는 것이 오히려 타당하다.

또 전문성이 있는 기자들에게 인센티브 정책을 펼치면서 자율적으로 모델을 만들 수 있도록 권장해야 할 것이다. 즉, 개별 기자나 소팀이 특정한 콘텐츠를 온라인과 오프라인에서 꾸며갈 수 있도록 장려책을 명문화하는 것을 고려해봄직하다.

모든 뉴스 조직이 경쟁력 있는 콘텐츠를 저절로 만들어낼 수 있는 것은 결코 아니다. 콘텐츠 혁신이란 주제를 놓고 오너와 뉴스 조직이 끊임없이 커뮤니케이션하면서 ‘비전’을 만들어내는 것이 절실하다.

뉴스 조직은 결국 콘텐츠 혁신의 실천 부문이기도 하고, 동시에 싱크 탱크가 돼야 하는 것이다.

출처 : 기자협회보 4월27일자 온라인판


"일본언론 상생과 신뢰로 위기 건너"

Online_journalism 2005.11.30 11:22 Posted by 수레바퀴 수레바퀴


 

일본언론, 상생과 신뢰로 위기극복
[ 최진순 한국경제 미디어연구소 기자 / ]

 

일본 신문은 신문산업의 위기를 어떻게 풀어가고 있을까?

지난 14일부터 20일까지 5박6일 동안 한국언론재단 후원으로 둘러본 일본언론에서는 ‘상생’과 ‘신뢰’란 해법이 나왔다.

일본은 전통적으로 활자문화에 대한 애착이 커 극심한 독자이탈은 없지만, 최근 젊은 층의 탈신문 경향이 두드러지는 상황이다. 이에 따라 개별사 단위에서 아웃소싱 및 신기술 도입이 추진되고, 독자와의 관계 개선을 위한 공동 전략도 이뤄지고 있다.

지방지 중 가장 역사가 오래된 야마나시니치니치신문(山梨日日新聞)의 경우, CTP(Computer to Plate)로 신문제작 공정을 효율화하는 한편 인쇄, 광고, 문화센터 등을 아웃소싱함으로써 경영수지 개선에 돌파구를 마련했다. 흑자경영으로 일본 신문업계에 주목을 받는 나가노 현의 시나노마이니치신문(信濃日新聞)은 신문제작과 동시에 기사를 인터넷, 모바일 등으로 전송하는 ‘코스모스III’로 원 소스 멀티 유즈 시스템을 갖춰 다음 시대에 대비했다.

일본신문은 특히 젊은 세대를 겨냥한 콘텐츠 개발에 적극 나서고 있다. 요일별로 취학아동과 청소년, 20대를 위한 면을 구성하거나 아예 별도의 무료 매체를 발간하고 있다.

인터넷과 신문을 넘나드는 크로스미디어 전략으로 독보적인 크리에이티브 광고를 보여온 아사히 신문(朝日新聞)은 독자관리(CRM)인 ‘ASPARA’를 통해 올 연말께는 60대를 위한 정보지를 내놓는다. 1천만 부를 발행하는 요미우리신문은 미래 독자인 어린이를 위해 월 1회 구독가정에 직접 배포하는 정보지를 발행하고, 계열관계에 있는 TV 등 이종매체들간 정례적인 협의를 통해 콘텐츠 교류에 나서고 있다.

반면 지역신문들은 지역민과 밀착하기 위한 지면구성에 공을 들이고 있다. 종전에 광고로 운영되던 부음난을 기사로 제공하는가 하면, 신문 배달원들이 독거 노인의 가정방문시 안부를 확인하는 서비스도 정착되고 있다.

이처럼 일본의 종이신문이 독자적인 전략을 일관되게 수행할 수 있는 것은 도심과 지역에 공동 판매점 등을 운영하는 등 39개 회사가 참여한 신문유통공동협약과 같은 산업 공동체 간의 공생이 있기 때문이다. 연간 예산이 20억 엔을 웃도는 일본신문협회도 든든한 후원자가 되고 있다. 신문과 친숙한 문화조성을 위해 “Read Me. 신문을 읽어달라“ 등의 슬로건을 내세우며 캠페인에 앞장서고 있다. 1996년부터는 학교로 직접 신문을 공급하면서 신문 활용 교육(NIE)의 중요성을 부각시키고 있다.

또 일본신문협회는 올해로 18회째 신문제작기술전(JANPS)을 열고 있다. 출품업체가 50개를 넘어선 이번 기술전은 뉴스ML 등 신문유통과 기사 및 화상 집배신 분야의 첨단화를 확인하는 장을 마련했다. 그러나 인터넷에 대해서는 신중론이 팽배하다. 한 일본신문 관계자는 “뉴미디어의 영향력은 높지만, 포털에 기사를 헐값으로 제공하는 일은 하지 않겠다”면서, “기사의 수준을 높여 신뢰도를 높이는 것이 마케팅의 열쇠”라고 강조했다.

한국언론은 뉴미디어 대응을 중심으로 분투하고 있다. 반면, 일본신문은 ‘상생’과 ‘신뢰’라는 토대 위에서 시장을 살리기 위한 신중한 프로그램을 진행하고 있다. 위기의 계절을 건너는 한국언론이 배워야 할 대목이다.

출처 : 기자협회보 2005.11.30.

 

"신문사닷컴 장기적 안목 갖춰야"

Online_journalism 2005.11.28 11:14 Posted by 수레바퀴 수레바퀴




디지털 뉴스 콘텐츠 시장, 좁게는 신문사닷컴의 미래는 밝지 않다. 유통과 영향력의 측면에서 포털에 압도당하고 있는 현실에서 비즈니스의 문제도 그다지 우호적이지 않다고 할만하다.

한 마디로 시계제로 상태의 신문사닷컴이다. 물론 업계 내의 빈익빈부익부가 온라인에서도 그대로 적용된다. 그러나 되는 곳은 1~2개 정도다. 이곳도 내용적으로 보면 수익구조가 저널리즘에 기반하고 있다기보다는 오프라인 사업에 의존하는 기형적인 것이 많다.

조선닷컴은 오프라인 전광판 광고 수입이 상대적으로 절대적이다. 최근 미디어사업본부를 분사키로 한 한겨레플러스도 초록마을 프랜차이즈 사업으로 명성을 얻었다. 다시 말해 신문사닷컴이 콘텐츠로 수지를 맞추는 것이 아니라 다른 사업에 매달리는 것이다.

사실 일부사는 콘텐츠 판로 개척에 적극적이다. 그 연장선상에서 동영상 뉴스도 만들고 기자들에게 멀티플레이어를 요구하기도 한다. 하지만 아직은 시계제로다. 이 시장은 물량과 차별화가 아니면 결코 수익을 얻을 수 없는데, 신문사닷컴의 자본력으로는 지속적인 동인을 찾기 어렵기 때문이다.

여기서 또 근본적인 문제도 제시하지 않을 수 없다. 첫째, 랭귀지(language) 다시말해 언어의 문제를 꼽을 수 있다. 한국 뉴스 콘텐츠 시장이 조기에, 의도한대로 확장될 수 없는 것은 영어처럼 글로벌 랭귀지가 아닌 한계가 있다. 한 신문사닷컴의 영어판은 세계적으로 희귀한 콘텐츠지만 시장에서 거래되는 것은 그다지 유의미하다고 볼 수 없다.

둘째, 인구학적으로 뉴스 콘텐츠 시장의 규모가 크지 않고, 소비 패턴이라는 관점에서도 부정적이다. 우선 시장의 규모가 크지 않다는 것은 마이너스 요인이 된다. 물론 인프라도 좋고, 인터넷 인구가 3천만을 넘는 것은 주지하는 바이다. 그러나 3천만의 인구가 뉴스 소비에 긍정적 역할을 맡을 수 있는 규모인가 하면 그렇지 않다.

특히 이들이 뉴스 소비를 건강하게 하고 있느냐 하면 그렇지 않다. 이와 관련 네이버 뉴스팀의 한 관계자는 "국내 뉴스 소비자들은 휘발성 소비를 하고 있다"고 잘라 말한다. 유료화에 저항하는 반발력이 크다. 소비자들을 설득하는 것이 아주 어렵다.

셋째, 신문-방송 겸영이 안되고 있는 것은 두 가지 숙제를 남긴다. 하나는 콘텐츠의 질이다. 숭실대 김사승 교수처럼 "콘텐츠의 질에 대한 연구가 없다. 개념도 불명확하다"면서 '유보적'인 입장을 피력하지만, 교차소유가 가능한 미국 등에서 보여주고 있는 하이브리드 뉴스 등 콘텐츠 퀄리티가 근본적으로 담보되지 못하고 있다.

그리고 이것은 콘텐츠의 수준을 끌어올리기 위한 자본투하에 있어 축적되는 자본력의 문제와도 연결된다. 즉, 활발한 M&A 등으로 시장내 자본규모가 확대되지 않음으로써 늘 비정기적이고 불안한 자본공급이 이뤄진다는 한계를 갖는다. 현재 국내는 방통융합에 대해 업계간 공방이 치열하고, 방송의 신문소유-신문의 방송소유가 정치적으로 규제되고 있는 등 뉴스 콘텐츠의 발전을 위해 풀어야 할 일이 산적하다.

한 신문사닷컴 관계자는 "이런 기조로 나아간다면 내년엔 일부 닷컴사가 문을 닫을 것"이라는 비관적인 말을 뱉었다. 그는 "경영적 관점에서 보면 닷컴사는 온라인광고대행사로 한정하고 서비스 영역은 본지로 갖고 들어가서 오프라인 기자들이 대체하거나 전담인력을 줄이는 등 효율화, 최적화가 될 것"이라고 전망한다.

최근 유비쿼터스 통합룸을 실현한 CBSi의 노컷뉴스팀의 솔루션에 대한 종이신문사들의 관심이 높은 것도 새로운 시도가 있을 수 있다는 전망을 갖게 한다. 이와 관련 '노컷뉴스'의 한 관계자는 "금명간 두 개 중앙 일간지와 구체적인 협의를 하게 될 것"이라고 말했다.

바야흐로 새로운 시도가 요구되는 것이다. 이런 가운데 종이신문의 철지난 투자와 의욕이 신문사닷컴에겐 또다른 골칫거리로 대두하고 있다. 최근 한 신문사가 스포츠지를 창간한 데 대해 해당 신문사의 닷컴 관계자는 "판로가 없어서 고민스럽다"고 말했다.

유일무이한 뉴스 콘텐츠의 유통시장인 포털사의 경우 50~80개 언론사 콘텐츠를 수집하고 있지만 이중에 유의미한 지불을 하지 않는, 다시 말해 무료로 콘텐츠 공급계약을 맺은 언론사도 많게는 40%에 이른다. 이 정도로 이미 시장은 연예 오락 스포츠 뉴스콘텐츠가 포화상태다.

현재 연예, IT, 경제, 스포츠 등 다양한 분야에서 뉴스(정보) 콘텐츠를 다루는 인터넷신문 및 기업들이 쏟아지고 있고, 지식대중 또는 프리랜서(그룹) 그리고 이들을 네트워크하는 변형된 뉴스 공급자들이 확되고 있는 상태에서 혁신이 아닌 '모방'으로는 살아남기 힘들다.

다시 말해 스포츠지의 경우 자본력이 있다면 연예 프로덕션을 만들거나 관련 시장에 적극 진입, 짝짓기를 하는 것도 생각해야 한다. 그러나 무엇보다 종이신문-닷컴이 공존공생을 할 수 있는 전략이 필요하다. 그것은 무엇을 해야 하는가, 무엇부터 해야 하는가, 어떻게 해야 하는가를 의미한다.

오프라인의 독과점 체제는 온라인에서도 그대로 이어지고 있다. 한 신문사닷컴이 오프라인 시장의 1위를 잡기 위해 천문학적인 투자를 했지만 순위는 바뀌지 않는다. 구조공학적으로 틀이 잡힌 시장인 것이다. 그렇다면 대부분의 종이신문이 해야 할 일은 보다 장기적인 안목을 갖는 일이다.

거기서부터 해답이 나온다. 활용가능한 신문기업의 자원을 DB화하고, 독자 관리를 효율적으로 할 수 있는 시스템을 갖추며, 콘텐츠의 변화를 주기 위한 나름대로의 전략 예컨대 통합룸을 만드는 것도 요구된다. 통합룸은 조직혁신, 구조조정을 의미하는 일이다.

일본은 대부분의 신문들이 아웃소싱을 적극 채택하고 있다. 또 독자들과 가까워지기 위한 전략을 수행하고 있다. 남들이 다 하는 통합룸, 남들이 다 하는 동영상 뉴스, 남들이 다하는 블로그가 무슨 소용이 있는가? 포털에 기사를 보내는 문제도 오래된 논란거리지만, 이젠 모방과 답습도 철폐돼야 한다.

단 1%의 독자와 '절대반지'와 같은 신뢰관계를 맺는 일. 이것은 종이신문에 있어 거대한 이슈다.  



日本신문 타깃 분명…경영효율화 주력

Online_journalism 2005.11.23 16:05 Posted by 수레바퀴 수레바퀴


지난 14일부터 19일까지 일본 신문 경영사례를 둘러볼 기회를 가졌다. 일본신문의 위기는 아직 한국처럼 심각한 수준은 아니었다. 그러나 인터넷 등 뉴미디어의 범람으로 구독자와 광고시장의 축소가 진행되고 있었다. 일본신문협회가 내놓은 '2005일본신문데이터북'에 따르면 30대 미만의 신문구독 시간이 줄어드는 등 발행부수 감소와 함께 심각한 문제로 脫신문 경향이 고조되고 있다. 일본신문은 젊은 세대를 중심으로 한 신문이탈을 어떻게 풀어나가고 있는지 살펴 보았다.

일본신문업계의 위기 극복 방향은 제작공정을 효율화하는 등 경영효율화와 독자들과 더 가까운 콘텐츠 제공 등 크게 두 가지로 꼽을 수 있다.

마이니치신문(구 도쿄니치니치신문)에 이어 일본에서 두번째로 역사가 오래된 야마나시니치니치신문은 CTP(Computer to Plate)라는 인쇄기술 혁신으로 인쇄시간을 줄이고 효용성을 극대화했다. CTP는 필름없이 알루미늄판에 직접 인쇄하는 시스템으로 국민일보가 이를 채택하고 있다.

또 광고-이벤트를 전문으로 하는 아드브랜社, 산니치인쇄, 산니치뉴미디어센터 등을 계열사로 분사하면서 경영다각화에 공을 들였다. 이 결과 같은 규모의 신문사에 비해 숫적으로 50여명이나 줄였다. 한 관계자는 이같은 아웃소싱은 일본신문업계의 일반적 경향이라고 설명했다.

또 계열사인 지역민방 YBS와 함께 콘텐츠를 교류하고 기자들간 업무를 상호 교환하는 등 미디어그룹 내의 협력관계를 통해 새로운 시장에 적극 대응하고 있다. 이들의 공동경영은 첫째, 정보공유, 인재교류, 독자신뢰관게 구축 등의 방향으로 진행된다.

나가노현에서 발행되는 시나노마이니치신문은 뉴스ML을 도입해 편집제작 과정을 최적화했다. 코스모스III로 명명된 이 시스템은 사진 등 화상을 자동편집하는 템플릿을 만들어 모바일, 웹 등으로 전송하게 된다.

역시 지면편집에 드는 시간과 인력 부담을 대폭 줄였다. 특히 이 시스템은 데이터베이스 관리에 그대로 적용되면서 신문사 콘텐츠 자원을 구축하는 기술기반으로 자리잡고 있다. 결과적으로 뉴스전송표준인 뉴스ML이 편집과 인프라 구축에도 적절히 활용되고 있는 것이다.

콘텐츠의 타깃 전략도 구체적으로 나타나고 있다. 초점은 지면에 지역민(의 시각)을 많이 등장시키는 것이다. 특히 어린이 교육면을 활용하는 등 NIE에 적극적이다. 중고교생 등 청소년들을 대상으로 한 콘텐츠도 많이 만들고 있다.

예를 들면 어린이 콩쿨대회, 우수학생 표창 관련 등 초중등학생 면을 일주일에 1회 제작하고 있다. 또 학생기자를 통해 학교기사를 제공받아 뉴스로 제작하고 있다. 젊은층이 보내오는 사진으로 지면에 게재하는 휴대전화 사진관도 운영한다. 게재되면 2천엔 정도 지급한다.

NIE는 학교교재로 신문을 활용하는 것으로 특정 학교에 무료로 공급하고 있다. 현재 이렇게 신문을 배포받는 학교가 수천여곳에 이른다. 선생님 연수 프로그램도 운영하고 있다. 한국언론재단도 이와 비슷한 프로그램을 운영하고 있는데, 차이는 신문기업과 신문기관들의 협력과 전략이 아닐까 싶다.

한편, 일본 지역신문들은 지역밀착형 정보지를 공세적으로 발행하고 있는데, 예컨대 구인정보지를 특정 지역에 맞게 발행하면서 광고주도 공략하고 있다. 또 독거노인이 많은 지역특성을 고려 배달시 안부를 체크하거나 지역관련 행사와 이벤트를 1백회 이상 진행하면서 신문과 지역민간의 거리감을 좁히고 있다.

일본의 대표적인 전국지인 아사히와 요미우리 신문은 타깃 독자를 대상으로 한 콘텐츠를 제작하는 것이 두드러진다.

아사히 신문은 20대 남성, 15~18세의 고교생, 또 오는 12월부터는 60대 노년층을 대상으로 한 정보지를 제작한다. 뿐만 아니라 영어 잡지, 컴퓨터 잡지, 카메라 마니아층을 대상으로 한 잡지, 의료 전문 잡지, 광고 상품 기획정보지 등이 발행되고 있다.

특히 독자클럽 ASPARA는 온라인으로 회원 65만명을 모았다. 840만 발행부수에 비하면 아직은 미미한 숫자지만 30여명의 전담 인력과 콜센터 직원 30여명 등 모두 60여명의 인력이 독자들의 성향과 마케팅 전략을 파악하고 있다.

요미우리 신문도 어린이 신문을 월 1회 발행, 구독가정에 직접 배포한다. 미리 독자인 어린이들이 활자문화와 친숙하게 만드려는 시도다. 또 요미우리 홀딩스 산하 27~28개 네트워크 TV망을 활용해 정례적인 콘텐츠 협의를 통해 젊은 층을 파고드는 전략을 구사하고 있다.

이와 관련 일본신문협회는 공동배달망 구축을 비롯 젊은층의 신문이탈에 대응하고, 모바일 등 신기술 대응을 위해 저작물과 공동 서베이를 집중적으로 진행하고 있다. 올해로 18회째를 맞은 일본신문제작기술박람회도 같은 맥락이다.

올해는 54개 업체가 출품했는데, 인쇄기술 및 뉴스편집 부문의 신기술과 관련된 기계장비 및 소프트웨어들이 다수 출품됐다. 특히 고품질 인쇄를 가능하게 하는 다양한 상품들이 제시됐는데, 신문지면을 2~3면 헐어서 제작하는 파노라마형 광고나 독특한 컨셉트의 '크리에이티브 광고'는 광고주들로부터 호평을 얻고 있다고 한다.

이 모든 것은 "신문을 읽어달라"는 일본신문협회의 슬로건과 함께 새로운 시대에 대비하는 진지한 활동으로 평가할만하다. 일본신문협회 한 관계자는 "포털에 기사를 제공하는 것은 신중히 접근해야 한다"면서, "문제는 타깃을 정하고 이들을 위해 좋은 콘텐츠를 만드는 것이며, 그럴때 독자와의 신뢰관계가 형성될 수 있다"고 말했다.

귀담아 들어야 할 대목으로, 우리에겐 아직도 상당히 어려운 과제로 보인다.

동경, 나가노, 고후 = 최진순

사진설명 : 위-야마나시니치니치신문 편집국 내부로 다양한 콘텐츠를 활용하고 있다.

               중간-야마나시니치니치신문의 CTP기

               아래-뉴스ML 구현과정을 보여주는 컴퓨터 화면

 

신문기업 위기, "혁신만이 살길"(I)

Online_journalism 2005.09.14 09:08 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

언론사가 살아 남는 법 (1)
신문사의 위상 약화, 문제는 어디에 있는가?


신문기업의 위기구조가 반전되지 않고 있다. 격감하는 구독자수를 반등시키지 못하고 광고시장에서의 위상도 약화한지 오래다. 인터넷신문 등 새로운 공간에서 성장하는 매체들로 인해 한국의 신문기업들이 가진 정치사회적 영향력도 옅어지고 있다.

전문가들은 콘텐츠와 플랫폼 다변화를 제언하면서, '블루 오션'이란 탐스런 용어로 유혹하지만 신문기업의 대응은 아직도 미흡하다. 물론 신문기업은 지난 10여년간 나름대로 변신을 시도했지만 효과적인 시장진입, 즉 이니셔티브를 확보하지는 못했다. 신문기업이 낡은 전통을 고수하면서 조직과 사람을 변화시킬 수 없었고, 대전환을 상징하는 뉴미디어 전략도 종합적인 비전의 틀 속에 있지 않았기 때문이다.

그 결과 신문기업과 그 종사자들에게는 '혁신'이란 과제는 여전히 낯설고 두려운 일로 받아들여지고 있다. 상대적으로 통신, 방송 등 대기업들은 위기국면을 체감하고 플랫폼과 콘텐츠에 대한 변화를 주도했다. 오늘날 미디어의 성장 동력은 그간 업계를 주름잡던 신문기업이 아니라 이들에게 온전히 쏠려 있다.

사람과 조직, 자원의 집중과 선택에서 신문기업의 낡은 방식과는 도저히 비교가 되지 않는 유연하고 합리적인 패턴을 견지했다. 신문기업의 전통적 조직을 견인하는 학연과 지연 등 연고주의에 젖은 연공서열은 실적과 능력을 중시하는 팀워크가 동력이 된 뉴미디어 기업들의 빠른 의사결정과 거시적인 통찰력 앞에서는 한 마디로 오합지졸의 뿌리에 불과했다.

이 때문에 신문기업의 뉴미디어 인프라는 신문기업 안에 유기적으로 착근하지 못한 채 떠돌이처럼 배회하는 유령이 돼 왔다. 최근까지도 신문기업의 뉴미디어 조직과 인력은 차별과 소외, 질시와 비판의 대상에 불과할 뿐 '주역'으로 대접받지 못하고 있다.

신문기업이 콘텐츠 전략과 마케팅을 위해 만든 거의 대부분의 조직, 예컨대 연구소-센터-TF팀 등은 신문기업 안에서 종합적으로 조율되기는커녕 정기적인 피드백조차 확보하고 있지 않는 경우가 허다하다. 이는 신문기업 내부의 콘텐츠 전략이 대단히 국소적이며, (내부의 자리를 보전하기 위한)정치적으로만 소통되고 있는 증거로 해석된다.

한 예로 신문사닷컴 구성원들의 이직률은 상대적으로 다른 미디어기업에 비해 높다. IT붐과 함께 혜성처럼 나타난 2000년초 신문사닷컴 초창기 멤버들은 신문기업의 권위적이고 고답적인 업무처리, 조직문화에 지쳐서 대부분 떠났다. 지금까지도 신문사닷컴 또는 뉴미디어 부서에 존재하는 인력들은 극히 드물다.

뉴미디어 현장에서 경험을 쌓아온 신문기업의 인프라가 아직도 무의미하게 변방에 걸쳐져 있음을 상징하는 대목이다. 특히 현재 신문기업이 처한 경영위기, 투자여력 감소라는 변수를 감안할 때 조기에 의미 있는 콘텐츠 혁신이 이뤄질 수 있을지는 의문이다. 이것들을 설득하고 전개할 수 있는 내부기제가 어디에도 온전히 자리 잡고 있지 않기 때문이다.

이에 따라 뉴미디어 전략가들의 본지 귀환(?)과 아예 신문기업 외부로의 이탈도 두드러진다. 이러한 분위기 때문에 업계에서는 일반적으로 뉴미디어 담당 부서나 닷컴사 인사 조치에 대해 ‘낙마’로 받아들여지는 경향이다.

이러한 관점에 근본적인 변화가 예상되지 않는 신문기업(과 그 종사자인 기자들)은 앞으로도 첫째, 종이신문의 콘텐츠의 형식과 내용 변화에만 골몰할 것이고 둘째, 기자들의 가치척도도 종이신문에만 매몰될 것이며 셋째, 뉴미디어에 적합한 콘텐츠 퀄리티 제고 노력보다는 "돈벌이를 강권하는" 현실적 목소리가 커질 수밖에 없다.

그러나 그럴수록 신문기업이 현재까지 유지해오던 모든 관행과 조직, 인식을 혁신해야 한다는 명제는 더욱 설득력을 얻게 될 것이다. 현재의 조직, 사람, 시스템으로 뉴미디어 시장에 진입한 결과 영향력과 수익성이 떨어진 것이 자명하기 때문이다.

신문기업의 혁신은 생존의 핵심적 화두이다. 궁극적으로 신문기업의 혁신은 다양한 플랫폼에 녹아들 수 있는 혁신적인 콘텐츠의 생산과 관리, 유통을 의미한다. 이를 위해서는 첫째, 인적 혁신 둘째, 조직(시스템)의 혁신 셋째, 자원재분배의 혁신이 필요하다.

인적 혁신은 사람의 교체도 포함하지만 재교육 프로그램으로도 뒷받침돼야 한다. 오피니언이 실종되고 사회적 영향력이 떨어지는 기자들의 정체성 혼란도 이어지고 있다. 기자들을 대상으로 한 뉴미디어 업무 교육이 지속적으로 이뤄져야 한다. 다시 말해 신문기업의 인적 혁신은 교체-교육의 두 축으로 업무 패러다임 전체를 새롭게 짜야 한다.
이 업무 패러다임 혁신에는 종전의 기자 선발 과정에 대한 심대한 의문을 제기한다. 이제는 콘텐츠 생산(기사 작성)도 중요하지만 콘텐츠의 관리, 마케팅을 포괄하는 전략가도 요구되기 때문이다. 특히 콘텐츠의 디지털 스토리텔링에 필요한 다양한 전문 인력이 기사 생산 과정에 주도적으로 참여해야 한다.

현재 기자들은 콘텐츠 및 다양한 플랫폼에 대한 진지성이 결여돼 있다. 오래도록 수직적으로 내려온 조직문화에 따라 기사를 작성하고 있으며, 업무가 완결되고 있다. 이러한 여건에서는 창조적인 콘텐츠가 나올 수 없다. 기자들의 업무 패러다임이 확장되는 동시에 다원화하면서 종전의 업무 과제가 새롭게 펼쳐질 수 있도록 ‘기자에 대한 재정의’가 요청된다.

이것은 다시 조직의 혁신 과정과 연결된다. 조직의 혁신은 통합의 관점에서 일어나야 할 것이다. 이를 위해서는 내부 조직인 편집국의 개선도 이뤄져야 한다. 편집국은 현재의 시스템을 포기할 것인가, 아니면 보완할 것인가의 문제가 아니라 지금까지 만들어낸 콘텐츠가 아닌 새로운 콘텐츠를 만들어내기 위한 조직으로 탈바꿈하기 위해 설계돼야 한다.

온오프라인 편집국 통합 문제도 제기된다. 여기에는 신문사닷컴과의 관계 설정도 보다 전략적으로 다뤄져야 한다. 예컨대 중앙일보가 조직의 통합보다 콘텐츠의 통합이라는 점에서 최근 JES라는 콘텐츠 허브 개념을 가진 회사를 출범시킨 것도 의미 있는 시도라고 볼 수 있다. 콘텐츠 통합 조직이 곧 조직의 소통구조를 합목적적으로 변화시킬 것이라는 판단때문으로 보인다.

조직 혁신의 문제는 곧 지금의 상명하복식의 구조가 아닌 팀워크에 의존한 미디어기업으로의 변신을 추동한다. 마이크로소프트사와 NBC News의 합자회사(joint venture)인 MSNBC는 이를 위해 ‘상호소통 콘텐츠 디렉터’(Director of Interactive Content)라는 사람들을 통해 조직과 사람들을 설득하고, 창조적인 콘텐츠 플랫폼을 만들어가는 전략을 구사한다.

이들은 완벽한 팀으로 구성돼 있다. 글을 잘 아는 숙련된 편집자, 사진이나 동영상을 편집하는 미디어 프로듀서, 국내에서는 상상할 수 없을 정도의 주체성을 확보한 그래픽 디자이너, 인터랙티브 프로듀서 등으로 콘텐츠를 만들어낸다. 또 이러한 콘텐츠는 내부에서 완전한 기획과 토의에 의해 더욱 생명력을 갖는다.

여기에는 충분한 대화의 과정이 삽입된다. 뉴미디어 콘텐츠는 수평적 팀에 의해서지, 수직적 조직으로 구현되는 것이 아니기 때문이다. 국내에서 웹 사이트를 중심으로 다양한 콘텐츠가 서비스되고 있지만, 지적인 숙련도와 카운슬러의 상담으로까지 연결된 조직문화의 완성도가 있는 것은 아니다.

꾸준한 대화와 설득 대신에 일방적 지시와 미시적 접근이 횡행한 탓에 콘텐츠의 완결성, 통합성, 확장성이 뒤쳐질 수밖에 없다.

자원재분배 과정의 혁신도 일어나야 한다. 콘텐츠에 대한 투자는 곧 자원(예산과 조직)이 있어야 하기 때문이다. 최소한 뉴미디어 분야에 대한 집중과 선택이 전사적으로 유지될 수 있도록 해야 한다. 여기에서 오너 리더십이 중요한 역할을 한다. 신문기업의 오너는 단순히 경영자가 아니라 앞으로 예상되는 플랫폼에 대한 높은 수준의 지식이 필요하기 때문이다.

즉, 위기 국면에 처한 기업환경을 개척해 나아가려는 리더십이 요구된다. 신문기업의 리더들은 생존과 미래 전략의 초점이 조직의 혁신 이외에는 없음을 명백히 인정해야 할 필요가 있다. 낡은 조직과 기자들의 업무, 콘텐츠의 수직적 생산 구조 등은 뉴미디어와는 ‘코드’가 맞지 않는다.

이를 위해서 신문기업 내부의 참모들 대신에 전문성이 풍부한 외부 기관이나 전문가들로부터 조력을 얻는 수순을 밟을 필요가 있다. 오늘날 신문기업은 단순히 콘텐츠의 승부라기보다는 사람, 조직, 자원이 총체적으로 결집된 거대 플랫폼과 상대하고 있기 때문이다.

이들 플랫폼을 요리하는 거대 기업들은 신문기업보다 훨씬 더 오래전부터 아주 생산적인 조직과 문화를 수립하고 있다. 신문기업의 경쟁 상대는 동종업계가 아니라 전혀 다른 성질을 가진 기업들이다.

결국 발상의 전환, 블루 오션 등 신문기업의 내외벽에 달라붙은 새로운 각성어들은 리더와 조직의 변신을 주문하는 말들이다.

따라서 어떤 콘텐츠를 만들어 어떻게 전달할 것인가, 또 그것을 어떻게 수용자들과 접점을 유지하도록 할 것인가 등 신문기업의 혁신 즉, 종합적 전략 제시는 과연 현재의 조직, 문화로 가능할 것인지의 의문으로부터 다시 냉정히 출발해야 할 것이다. <계속>

출처 : 유미디어클럽 www.umediaclub.com

‘통합적 접근’ 해야 ‘콘텐츠 혁신’ 가능

Online_journalism 2005.03.30 14:02 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

복합콘텐츠·콘텐츠아티스트 양성 등 급선무

현재 언론계에서 논의되고 있는 콘텐츠 혁신을 단순히 생존차원에서만 비롯된 것이라고 넘겨짚을 수는 없다. 뉴스 수용자들과 끊임없이 소통하고 근접조우해야 하는 것이 언론사들의 숙명임을 감안하면, 콘텐츠는 바로 수용자들과의 ‘대화’에서 나온 결과여야 한다.

일례로 한 신문만 보는 독자들에게 서비스하면 콘텐츠는 그들에게만 초점을 맞추면 되고 기존 지면재편을 목적으로 한다면 그건 혁신이라 일컫기 어렵다. 그러나 현재의 뉴스시장 환경은 그렇지 않다. 인터넷 등의 뉴미디어는 다종다기한 매체들의 경연장이며 사실의 단순한 나열이나 ‘오십보백보’인 콘텐츠로는 수용자들의 ‘간택’을 받기가 어렵다. 특히 ‘원소스-멀티유즈’라는 담론이 지배하고 있는 현실에서 콘텐츠 혁신은 사람은 물론 시스템 전반의 혁신과도 병행돼야 함을 의미한다. 

▷복합 콘텐츠 추진= 무엇이든 언제 어디서나 네트워크에 접속할 수 있는 ‘유비쿼터스’는 향후 언론계의 핵심키워드로 이미 자리매김했다. 공간과 감각이 함께 움직이는 유비쿼터스 환경에서는 생활자체가 뉴스 혹은 정보와 바로 직결된다. 이른바 맞춤형, 개인형 미디어는 개봉박두 상태며 콘텐츠의 생산과 유통은 바로 이 같은 흐름에 맞춰질 수밖에 없다. 수용자들은 군더더기를 바라지 않는다. 콘텐츠 자체만으로 미디어가 될 수 있는 힘은 여기서 나온다. 아침 기상직후 하루의 구상부터 저녁까지 콘텐츠는 일상과 밀착하게 될 것이다.

매체환경의 변화와 맞물려 사람들은 미디어 이용시간이 늘고 있으며 더욱더 많은 시간과 돈을 미디어에 투자하게 될 것임은 자명하다. 미디어라는 형식과 용기를 채우는 내용물(콘텐츠)이 결국 수용자들에게 먹히는 ‘아이템’이 될 것이고 각 언론사들도 이에 초점을 맞추고 있다. 지난해 파란의 스포츠지 독점에서 보듯 진입장벽이 낮은 콘텐츠로는 새로운 부가가치 창출이 요원할 수밖에 없음을 간파한 언론사들은 뉴스를 단순 정보가 아닌 ‘복합 콘텐츠’로 승화시키기 위한 노력을 하고 있다. 

‘프리미엄 콘텐츠’를 향후 콘텐츠 혁신의 한 구심점으로 삼은 조선일보의 관계자는 “사실의 나열이 아닌 부가가치가 높은 자기완결적인 콘텐츠 생산을 목표로 하고 있다”고 말했다. 조인스닷컴(www.joins.com)은 여러 파생 콘텐츠 등을 뉴스와 접목, 뉴스와 생활관련 정보가 톱니바퀴처럼 맞물리는 종합정보서비스 사이트로의 변신을 꾀하고 있다. 

▷콘텐츠 아티스트 양성=네트워크의 열린 구조는 ‘만인의 미디어화’를 추동하고 있다. ‘누구나 기자가 될 수 있다’는 모토를 내건 ‘시민기자제’ 운영으로 훌쩍 큰 오마이뉴스(www.ohmynews.com)에서 보듯, 이제 각 언론사들은 콘텐츠의 생산 주체를 ‘현직 기자’에만 한정시키지 않고 있다.

이전에는 제보자에 머물렀던 사람들도 직접 기사를 내고 있다. 오히려 기자보다 더 현장에 밀착한 기사를 생산, 사실보도의 적임자가 되기도 한다. 각 사는 ‘디지털특파원’ ‘참여기자’ ‘누리기자’ ‘통신원’ 등 다양한 이름으로 대중들에게 콘텐츠 생산자 역할을 맡기고 있다. 물론 이 과정에서 사실과 다른 보도가 나오거나 무분별한 콘텐츠 양산으로 저널리즘의 가치를 깎아내리는 부작용이 나타나는 측면도 있다. 온라인 저널리즘에 대한 진중한 고민이 결여돼 있다는 비판의 지점이다.

그럼에도 디지털 기술의 발전이 미디어 시장의 재편을 예고하지만 기술을 넘어서는 콘텐츠의 힘이 뒷받침되지 않으면 매체환경 적응력은 떨어질 수밖에 없다.

한 일간지 인터넷뉴스부 기자는 “플랫폼이 다양화돼 리소스가 한정된 상황에서 일일이 대응하는 데 한계가 있을 것”이라며 “선택과 집중을 어떻게 할 것인지가 중요하지만 인터넷만 놓고 보자면 원래 주인이 네티즌이었고 네티즌의 콘텐츠 생산 코너를 확대하면서 접점을 넓히는 것이 중요하다”고 말했다.

또 뉴미디어환경은 연합뉴스를 받아 엇비슷한 관점에서 콘텐츠를 생산하는 관행에서 벗어날 것을 요구하고 있으며 뉴스획일성에 대한 비판에서 벗어날 수 있는 계기로 작동하고 있다. 매체환경에 적합하면서 다양한 시각을 제시해줄 수 있는 ‘콘텐츠 아티스트’의 육성이 언론사 콘텐츠 혁신의 과제로 등재돼 있다. 

▷통합적 접근= 콘텐츠 차별화는 콘텐츠 혁신의 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 콘텐츠 혁신의 완결편이 되기 위해선 조직차원의 시스템적인 접근과 함께 인식의 변화를 함께 가져가야 한다.

최진순 서울신문 기자는 “콘텐츠 혁신은 일부 인원에 의해 주도되는 그런 성격의 것이 아니다”며 “기술·트렌드를 읽는 시각을 구비하고 인력자원을 배치하는 한편 조직과 자원분배에서의 혁신이 콘텐츠의 질적·양적 변화를 추구하는데 초점이 모아져야 한다”고 지적했다.

최 기자는 이에 내부적으로 콘텐츠 혁신에 대한 공감대와 커뮤니케이션 과정을 거친 뒤 시장에 대한 정밀한 분석을 곁들여 뉴미디어에 맞는 콘텐츠 생산을 위해 역량을 집중할 수 있는 구조개편이 필요함을 강조했다.


김경호 국민일보 뉴미디어센터장도 “지난 시기의 신문조직은 뉴스 이용자들에게 맞는 미디어조직이 아니며 다양한 유통창구에 맞는 유연한 조직방식이 필요하다”며 “현재는 시스템(조직), 기자, 콘텐츠 세 가지 변수를 놓고 방정식을 풀고 있는 ‘실험단계’”라고 말했다.

이와 함께 온·오프 통합룸 구축도 중요한 과제다. 황용석 건국대 교수(신문방송학과)는 “서로 다른 문화와 뉴스가치를 가진 온·오프가 함께 하기 위해서는 강력한 리더십과 시행착오를 감내하는 실천력이 필요하다”며 “문화적 이질성을 장점으로 바꾸는 커뮤니케이션시스템과 인트라네트워크 강화, 정보 DB 구축, CMS(콘텐츠관리시스템·Content Management system) 등의 구축이 조건이 될 수 있다”고 말했다. 

뉴미디어환경에서도 콘텐츠의 브랜드화는 오프라인과 다른 차원에서 중요 과제로 대두되고 있으며 기자상도 새롭게 요구되고 있다.

특히 새로운 저널리즘을 잉태하기 위한 콘텐츠 혁신은 업계 공동의 노력을 필요로 하고 있다. 콘텐츠 질과 양의 차이는 미디어간 격차로 나타나 일부 언론사의 콘텐츠 독과점 양상을 빚어낼 수 있기 때문이다.

이에 공동연구 등 시장외적인 공동체적인 노력을 선행하면서 궁극적으로는 미디어기업간 인수합병(M&A)도 나와 주는 과정이 필요하다는 지적도 있다.

출처 : 미디어오늘 2005.3.30. 이김준수 기자

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"신문 위기 극복 자원분배 혁신 이뤄져야"

Online_journalism 2005.03.30 11:47 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

포털의 뉴스집중 등 ‘신문위기’를 극복하기 위해 기존언론의 인적혁신 뿐 아니라 조직과 자원분배에도 혁신을 이뤄야 한다는 주장이 나왔다.

29일 한국노동사회연구소에서 열린 언론광장(상임대표 김중배) 월례포럼에서 주제발표를 맡은 서울신문 최진순 기자는 ‘포털뉴스 집중의 의미와 과제’라는 주제발표를 통해 포털사이트의 영향력 확대를 지적한 후 “현재 신문기업이 처한 위기의 본질은 ‘콘텐츠’의 위기로 명명할 수 있다”고 진단했다.

최 기자는 “신문이 당면한 위기를 극복하기 위해서는 ‘혁신’ 이외엔 다른 방법이 없다고” 강조한 후 이를 위해서는 △인적혁신 △조직혁신 △자원분배의 혁신이 뒷받침 돼야 한다고 말했다.

최 기자는 “인적혁신이 이뤄지면 거기에 부응해 조직도 뒷받침이 돼야 한다”며 “현재의 신문 데스크는 폐쇄적이고 상명하달의 커뮤니케이션을 견지하고 있다”고 지적하고 뉴스룸의 제작환경을 보다 수평적이고 개방적으로 전환해야 한다고 지적했다.

한편 미디어다음 최정훈 팀장은 뉴스콘텐츠의 온라인 진입은 오프라인 매체의 필요에 따라 시작된 것이라며 “외국에서도 오프라인 언론과 온라인이 결합하여 진화를 모색 중인데 우리의 경우는 신문과 포털이 각 사마다 처한 환경이 다른데도 이분법적으로 보는 시각이 있는 것 같다”며 “함께 성장하는 상생의 길을 찾아야 할 것”이라고 주장했다.

이날 토론에는 웹칼럼니스트 이강룡, EBS 연구위원 임종수 박사 등도 참석해 토론을 나눴다.

출처 : 기자협회보 2005.3.30. 손봉석 기자 < paulsohn@jounarlist.or.kr >
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신문기업, 콘텐츠 혁신만이 살 길

Online_journalism 2005.02.03 14:22 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

한국 신문기업의 위기는 지난날 권언유착으로 초래된 저널리즘의 변질, 왜곡과는 다른 양상이다. 현재 신문기업이 콘텐츠의 생산-중계-유통의 단계에서 정치사회적 영향력을 잃고 있고, 이것이 전체 산업 패러다임의 변화 속에 놓여 있다는 점이 중요한 맥락이다.

굴뚝산업에서 정보사회로 전환된 산업환경에서 신문기업이 처한 위기의 본질은 '콘텐츠'의 위기라고 할 수 있다. 오늘날 콘텐츠는 단지 '기사'가 아니다. 정보의 양과 질을 가늠하는 모든 형식과 내용의 조합을 일컫는다. 특히 인터넷 등 진화하는 정보통신기술에 조응하는 콘텐츠가 요구된다.

하지만 신문기업은 콘텐츠의 산업화를 제대로 이끌지 못하고 있다. 이때문에 콘텐츠의 부식이 심화하고 있다. 과거 '경계'와 '구분'을 의미하는 냉전주의를 여전히 주장하거나 정치과잉의 인식체계를 그대로 유지해 위상이 흔들리는 신문기업이 있는가 하면, 국가사회 담론의 균형과 시기를 놓치고 신문기업의 정체성에 갈피를 잡지 못하는 신문기업도 나오고 있다.

콘텐츠 위기가 저널리즘의 위기로 이어져

이는 신문기업(종사자들)이 콘텐츠를 제대로 만들어 가고 있지 못하기 때문이다. 이같은 콘텐츠의 위기가 저널리즘의 위기를 낳고 신문기업의 위기를 조장한다. 이 위기를 극복하기 위해서는 '혁신' 이외엔 다른 방법이 없다.

이를 위해서는 첫째, 인적 혁신 둘째, 조직(시스템) 혁신 셋째, 자원분배의 혁신으로 뒷받침돼야 한다. 그리고 이러한 혁신은 '콘텐츠'의 질적, 양적 변화를 추구하는 데 초점이 모아져야 한다.

가장 먼저 인적 혁신이 이뤄져야 하는데 가능하면 새로운 기술(skill)에 대한 적응력과 이해력을 가진 구성원들로 대체돼야 한다. 그리고 그러한 인적 혁신의 방향 위에서 지식대중인 독자(콘텐츠를 소비하는 이용자)들의 참여를 자본(경영)-지면에 이끌어내야 한다.

둘째, 인적 혁신이 이뤄지면 거기에 부응하는 조직이 탄생해야 한다. 현재의 신문 데스크는 폐쇄적이고 상명하달의 커뮤니케이션을 견지하고 있다. 이같은 뉴스룸의 제작 환경을 보다 수평적이고 개방적으로 전환해야 한다. 특히 뉴미디어를 주도적으로 견인해낼 수 있는 인프라를 구축해야 한다.

온라인부문이 지면보다 더 지원돼야

끝으로 이와 같은 혁신 작업을 지속적이고 안정적으로 추진하기 위해서 기업의 자원 분배를 체계적으로 재정비해야 한다. 특히 기업의 자원 분배를 효과적으로 전개하기 위해서 정밀한 컨설팅을 통해 재분배의 방향과 내용을 결정해야 한다. 그리고 이를 조기에 실행에 옮길 수 있는 구성원과 조직을 통해 피드백을 받아야 한다.

이러한 신문기업의 혁신은 모두 콘텐츠의 양과 질을 변혁하게 된다. 구성원간 갈등과 이해관계가 오래되고 복잡하며, 매출규모가 작을수록 혁신을 시작한 이후에는 상당한 어려움에 직면하게 된다. 왜냐하면 이같은 혁신이 종전의 인식체계와 시스템으로 견뎌낼 수 없는 것들이기 때문이다.

예컨대 많은 신문기업 종사자들이 유비쿼토스 환경 아래의 뉴스제작을 위해서 재교육, 재배치에 직면하게 될 것이다. 또 온라인부문이 지면보다 더 많은 공간과 시간에 노출되게 될 것이다. 이것들은 단기적으로는 종전의 생존구조를 지탱한 환경을 와해시켜 위기를 더욱 가속화할 것이지만, 구성원과 이해관계자(심지어는 독자까지)들과 설득의 대화 창구를 가지고 있다면 능히 극복될 수 있다.

21세기 한국 신문기업이 새로운 환경인 웹에서 정당한 영향력을 확보하고 있지 못한 것은 바로 혁신이 없었기 때문이다. 이에 반해 포털 등 새로운 매체들은 뉴스를 보다 친이용자적으로 전환했다. 또 이를 산업화하기 위해 여러 부가적인 장치들을 제대로 활용하고 시스템과 인적 자원에 대비했다.

진정한 구조조정이 와야

문제는 다음 단계이다. 신매체와 기성매체 모두 그 부분에서만은 아직 현재진행형이다. 콘텐츠를 스스로 생산해온 신문기업이 제대로 된 혁신기제에 의해서 이 시장을 들여다보게 된다면 자명한 결론도 얻을 수 있을 것이다.

결과적으로 콘텐츠의 혁신적 창조, 그리고 이를 뒷받침하는 시스템을 제외한 모든 것들은 조정이 불가피해진다. 우리는 그것을 진정한 신문기업의 구조조정-혁신이라 불러도 무방하다.

2005.2.3.

 


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