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'디지털'은 기술로 받아들이는 경우가 많다. 언론에서 디지털은 기술인 동시에 문화다. 문화인 동시에 업의 본질이다. 우리는 모두가 적나라하게 드러나는 디지털 시대에 저널리즘을 너무 방치시켜왔다. 이것이 뉴스 혁신의 핵심이어야 한다. 

오늘날 언론계에서 빠지지 않는 이슈가 있다면 '뉴스 유료화'와 '신뢰'이다. 두 가지는 서로 떨어진 것이 아니라 완전히 붙은 주제다. 모두 독자의 기대를 얻어야 하는 이슈다.   

충성도 높은 고객을 얻는 미디어 플랫폼은 '뉴스'가 아닌 곳에서는 의외로 많다. 넷플릭스의 경우 작년에만 영화 TV 콘텐츠를 수렴하며 전 세계에서 1억4천만 명에 달하는 유료 가입자를 확보했다. 뉴스 산업은 이같은 모델에 민감하지 않을 수 없다. 다수의 전통 뉴스 미디어 특히 자체적인 뉴스 유료화를 전개해온 미국 유력지들은 '애플 뉴스 플러스(Apple News +)'에 참여하지 않았다. 애플은 충성도가 높은 글로벌 플랫폼인 만큼 신문, 잡지 경영진들의 고민은 컸다.   

문제는 무엇이 올바른 선택인가이다. 뉴스 유료화를 고려하는 서구 언론의 핵심 키워드는 '충성도'와 '유인 장치'다. 기존 구독자에게 좀 더 다른 차원의 서비스 즉, '슈퍼 서비스'를 제공할 필요성은 커지고 있다. 이를 위해선 견고한 준비가 필요하다. 무료 기사를 제한적으로 제공하고 프리미엄 콘텐츠를 노출해 유료 가입을 유도하는 것이 가장 일반적인 흐름이다.  

이때 사용자 환경을 상시적으로 측정하고 파악해 효율적인 지불장벽을 설계해야 한다. 예를 들면 소액결제 시스템으로 지불 편의성을 높이는 방식이다. 특히 다수의 사람들이 실제로 많은 미디어 브랜드를 (무)의식적으로 소비하고 있는 만큼 단일 미디어 브랜드를 유료 가입하는 것은 상당히 어렵다. 자신있는 분야에서 가장 열성적인 팬을 보유하는 접근은 가장 유용한 선택이라고 할 것이다.  

단일 매체가 유료화에 나서는 것보다는 매체 간 연합도 필요하다. 뉴스를 즐겨 읽는 독자들을 많이 만날 수 있는 가능성 때문이다. 그리고 이러한 과정에서 독자들이 무엇을 원하는지를 생생히 판단할 수 있다.  

불투명한 한국 뉴스시장에서는 유통 환경 정비를 통해 뉴스를 구독할 만한 사람을 찾아야 한다. 뉴스 유료화를 모색하는 전문지, 잡지 그리고 중소규모의 디지털 뉴스 미디어는 현실적으로 포털사이트에 노출하는 것이 중요하다고 보지만 그것이 100% 유용한 결과로 돌아오지 않는다는 점도 인식해야 한다.  

최근 10년간 네이버, 카카오(구 다음)에서 검색노출 등의 제휴단계에 진입한 언론사들이 얻을 수 있었던 것이 무엇인지 생각해본다면 그것은 최소한의 '소비자 찾기'와는 거리가 멀었다. '최소한의' 소비자 찾기란 첫째, 언론사 채널을 찾아오는 사람들의 정보-행동 데이터를 매일 확인하는 과정 둘째, 온라인에서 추가적인 정보나 혜택을 제공함으로써 기존 구독자와 관계를 증진하는 보완적인 과정 셋째, 이러한 활동을 통해 확보되는 정보를 통합적인 마케팅과 서비스에 수렴하는 과정 등을 의미한다. 

미국 유력지들이 '애플 뉴스 플러스'를 거부하는 것도 결국에는 남의 플랫폼에선 아무 것도 얻지 않는다는 점을 깨달아서다. 가령 지적이고 부유층이거나 의식적이고 사회적인 활동을 지향하는 독자를 찾으려면 네이버를 경유하는 것만으로는 탐색하기 어렵다. 뉴스 유료화는 구체적인 독자의 데이터를 정리할 수 있는 인프라를 스스로 확보할 때 의미가 있다. 

가격의 문제도 형평성을 고려해야 한다. 지나치게 부담스럽다면 실패할 수밖에 없다. 물론 '과도한' 요금수준이 무엇이냐는 논란이 있을 수 있지만 신문 1부의 가격, 월간 구독료가 그 기준점일 수 있을 것이다. 만약 확실한 타깃 정보를 근접한 독자층에 제시할 수 있다면 가격모델은 더 저렴하게 설계될 수 있을 것이다. 문제는 지불의 첫 경험을 유쾌하게 만드는 일이다. 

그리고 여기서 독자의 선택을 불러일으키는 다양한 옵션을 만들어야 한다. 단지 콘텐츠만으로 해결할 수 있다면 좋겠지만 그것은 지극히 비현실적이다. 미국, 유럽의 언론사가 구독모델에 초점을 맞춰가면서 얻은 결론 가운데 하나는 유료 가입자에게 더 많은 것을 제공할 수 있어야 하고 그것은 일종의 로열티 프로그램을 마련해야 한다는 점이다. 

예를 들면 콘서트, 영화, 스포츠 등 티켓할인과 유용한 정보를 제시하는 등 '보상'이 필요하다. 멤버십 층위를 적정하게 구분해 최상의 그룹으로 이동하도록 유도해야 한다. 물론 이 과정에서 솔루션에 의해 다양한 독자의 관심사나 패턴을 통제할 수 있어야 한다. 오직 직접적인 구독자 모델을 정의할 때만 의미있는 수익으로 나아갈 수 있어서다.

하지만 포털 뉴스 유통에 대한 결단을 제외하더라도 녹록치 않은 '선행' 과제는 더 있다. 우선 뉴스조직이 보유한 100~300여명의 취재기자가 '경쟁력'을 갖고 있느냐는 점이다. 일부 전문가들은 제대로 업무 정의만 한다면 차별화한 콘텐츠 생산이 가능하다고 판단한다.  

그러나 독자의 지갑을 열 수 있는 프리미엄 콘텐츠를 만들기 위해서는 지금의 인력만으로는 안 된다. 구독모델을 정립하려면 콘텐츠를 새롭게 정의해야 하고 생산그룹을 바꿔야 한다. 대다수 혁신 언론들은 (비)정기적으로 '구조조정'-인력교체를 했다. 

언론계에 기술 만능주의, 구태한 의사결정 구조가 지배하는 것도 과제다. 뉴스조직 내부에 인식과 문화를 개선하는 것은 지지부진한 데도 '기술적'·전략적 행보를 여전히 앞세우는 전문가들도 더러 있다. 기술투자만 하면 되고, 무엇이든 벤치마킹하고 실험만 하면 된다는 것이다. 물론 잘못된 지적은 아니다. 그러나 디지털 전환의 주술에만 걸린 나머지 '업의 본질'은 정작 기피하거나 무시하는 행태가 시장을 망치고 있다.

한국에서 구독자 모델을 정립하는 가장 큰 걸림돌은 만연한 언론불신이다. 강한 자부심을 갖고 있는 집단일수록 성찰은 부족하다. KBS 대통령과의 대담에서 '인터뷰어' 논란이 커지자 동료 기자들은 '동업자' 정신을 발휘했다. 독자의 목소리를 대수롭지 않게 여기거나 외면하는 것은 '퀄리티 저널리즘'과는 거리가 먼 행보다. 

더구나 퀄리티 저널리즘 없이는 뉴스 유료화는 어렵다. 퀄리티 저널리즘이란 전문적인 서비스를 제공하는 것은 물론이고 독자와 소통을 늘리는 뉴스 생산과정을 의미한다. 뉴스 유료화 즉, 구독자 모델에 성공을 거둔 몇 안 되는 세계적인 매체들은 하나같이 퀄리티 저널리즘을 위해서 지금까지의 뉴스생산 관행이나 내부의 문화를 '혁신'했다.

불원간 지금의 전통매체를 먹여살리는 비즈니스 모델이 '구독자 모델'이라고 가정한다면 저널리즘을 부활시켜야 한다. 뉴스조직 내 저널리즘 감시기구를 상설화하고, 뉴스배포를 넘어 뉴스 매개 기반 이용자 소통을 전담화하며, 독자 참여형 뉴스를 생산하는 양방향성을 극대화하는 등 언론 스스로 업의 정의를 다시 추스르는 것이 절대적으로 중요하다. 

언론산업의 미래는 '디지털'이 아니라 '저널리즘'에서 찾아야 한다, 그것이야말로 진정한 구독자 찾기의 첫 걸음이다.


중앙일보 디지털 지면 유료 구독 서비스 `조인스`. 중앙미디어네트워크가 보유한 20~30종의 매체를 망라했다. 국내 최대 규모다. 타의 추종을 불허하는 미디어 포트폴리오를 앞세운 `조인스`의 향방에 따라서는 언론사의 자체 플랫폼 경쟁이 불을 뿜을 전망이다.


중앙일보가 22일 디지털 지면을 유료 구독하는 가판대 서비스 '조인스(joins)'를 공개했다. '조인스'는 중앙일보 웹 사이트의 옛 이름이다.


<중앙일보>, <중앙SUNDAY>, <일간스포츠> 등 6종의 신문, <Forbes코리아>, <월간중앙> 등 4종의 시사경제지, <여성중앙> <CeCi> 등 12종의 여성 패션/라이프 매거진, <열려라 공부>, <건강한 당신> 등 8종의 스페셜 섹션 등 중앙미디어네트워크(JMnet)의 매체를 망라했다. 국내 최대 규모다. 


본격적인 개발 기간만 6개월여가 소요된 '조인스'의 경우 PC와 모바일에서도 이용이 가능하다. 모바일 기기의 경우 최대 5대까지 기기 인증을 할 수 있다. 신문 등 정보매체 구독은 '가족'이라는 개념에서 접근했다. 


현재 '조인스'에선 매체별 정보, 지면, 목차, 양면보기, 인쇄 기능이 제공된다. 검색은 추가 개발 중이다. 지면 서비스의 퀄리티는 일단 양호한 편이다. 


구독상품과 가격정책은 <중앙일보>의 경우 일-주-연간 기간별 구독상품이 있다. 매거진도 다양한 기간별 상품을 갖추고 있다. 신문 구독자의 경우 1년, 월간 등 장기간 구독상품에 가입시 신문 과거지면 이용도 가능하다. 단 '조인스'에서는 2013년 8월부터 현재 시점까지는 지면과 텍스트 기사를 연동한 형식으로 제공하며 그 이전 날짜는 PDF 이미지로만 서비스한다.


<중앙일보>의 한 관계자는 "종이신문이나 매거진을 구독하고 있는 경우에는 디지털에서도 해당 매체에 한해 무료 이용이 가능하다"면서 "매체 간 결합상품은 준비 중에 있으며 이와 관련 계열 매체와의 수익배분이랄지 여러 정책을 조율하고 있다"고 말했다. 


이 관계자는 "종이매체 구독비용을 고려해 각 매체의 이용요금은 그 밑 선에서 결정됐다"고 덧붙였다. 프로모션 기간인 10월 말까지는 조인스 회원이면 일단 모든 매체를 무료로 볼 수 있다.


'조인스'는 당초 기존 종이매체 구독자와의 관계를 증진하는 차원에서 검토됐다. 구독자 정보를 통해 새로운 동력을 찾을 수 있다고 보기 때문이다. 구독자 인증은 기존에 보유한 매체별 구독자 정보로 확인하지만 정보가 불확실하거나 없는 경우 독자 서비스 부서에서 전화로 최종 과정을 거쳐야 한다.


한편으로는 유료 서비스의 가능성에도 기대를 걸고 있다. <중앙일보>는 첫째, 오디언스 분석이 가능한 수준까지 회원 가입이 이뤄지고 둘째, 의미있는 유료 매출이 발생하는 것을 희망하고 있다. 이 플랫폼이 안착하면 현재는 지면기반이지만 JTBC 영상 콘텐츠나 다른 매체 콘텐츠를 추가하는 플랫폼으로 업그레이드할 계획이다.


<중앙일보>의 한 관계자는 "미래의 일이지만 영화 티켓 등 다른 문화 상품들과 결합 형태로 제시할 수도 있지 않겠느냐"고 말했다. 


이번 '조인스' 프로젝트는 <중앙일보>만의 문제로 다룬 것이 아니고 전체적인 그룹 차원에서 다뤄졌다. 인프라를 갖추게 되면 같은 조건에서 많은 서비스를 줄 수 있는 건 <중앙미디어네트워크>라는 공감대가 형성됐기 때문이다. 핵심적인 차별화 포인트가 '규모'인 것이다. 


업계에서는 벌써부터 콘텐츠 경쟁력보다 포트폴리오의 강점을 내세운 <중앙일보>의 승부수라는 평이 나온다. 이 서비스가 소기의 성과를 거둘 수 있을지 주목된다. 



중앙일보 디지털팀 육근영 기획파트장. "외국의 혁신사례도 좋지만 신문업계가 스스로 해낼 수 있는 것을 우선 갖춰야 한다"고 강조했다.

다음은 이 플랫폼 구축의 PM이었던 <중앙일보> 디지털팀 육근영 기획파트장과의 전화 인터뷰 내용이다.


Q.이 플랫폼을 통해 기대하고 있는 것은 무엇인가?


이 서비스는 이제 시작이다. 단기간에 큰 성과를 기대하지 않는다. <중앙일보>를 비롯한 그룹 내 매체들이 많은데 그간 전개해온 온라인 비즈니스는 구독자와 상관없는 트래픽 기반의 비즈니스였다. 하지만 이마저도 트래픽 한계에 직면하는 등 달라진 매체 환경으로 힘들어졌다. 


그렇다면 지금 할 수 있는 것은 무엇인가? 종이매체 구독자들을 지키고 진성독자들을 디지털 영역으로 유치하는 것이 중요하다고 본다. 다양한 혜택을 주면서 이들을 통해 지속적으로 이용할 수 있는 구독자 정보를 확보하고 점차 새로운 비즈니스를 찾아야 한다고 생각한다. 


이를 위한 일종의 플랫폼이자 인프라인 셈이다. 왜냐하면 표면적으로는 서비스지만 진행과정에서 뒷단의 제반 인프라들도 손을 많이 댔다. 지면보기 서비스의 경우 그간 외부기업에 인프라를 의존해왔지만 이번 기회에 모두 거둬들였다. 지면 기사 소스들을 연결(그루핑)하는 매핑(mapping) 서비스도 마찬가지다. CMS도 일부 보완하는 계기가 됐다. 


Q.개발 과정은 어땠나?


대부분 자체 개발을 했다. 초기엔 한국언론진흥재단의 솔루션 지원도 받았다. 또 디바이스 최적화 등은 외부에 맡겼다. 특히 속도나 메모리 등 태블릿 앱 최적화 부분은 전문업체에 맡겼다. 이 과정에서 기술력을 내재화할 수 있었다.


Q.이번 프로젝트에서 가장 어려웠던 것은 무엇인가?


매체가 많아서 커뮤니케이션하는 것이 힘들었다. 각 매체별 디지털 담당자들의 관심사가 있는데 "PDF를 주세요"라고 설득하기가 어려웠다. 사실 트래픽과 광고라는 현안이 있는데 이런 부분을 거론한다는 것 자체가 맞지 않고 미안한 일이긴 했다.


내부의 유관부서들도 기존 매출이나 리소스를 고려할 때는 이 프로젝트가 상당히 거리가 멀었다고 할 수 있다. 이들과 공약수를 찾아가는 작업들이 가장 어려웠다. 상대적으로 경영진들은 이해를 모을 수 있었다.


Q. 이 프로젝트에 대한 내부 평가와 계획은?


경영진 보고를 모두 거쳤다. 계열 매체들의 임원과 실무자들과도 소통했다. 기본적으로 향후에 디지털 성장을 고려했을 때 중앙미디어네트워크처럼 미디어 포트폴리오가 잘 갖춰진 곳에선 '가판대' 플랫폼은 필요하다고 생각한다. 


향후에는 단순히 지면의 디지털 상품을 영상 콘텐츠와 결합하거나 다른 디지털 상품과 패키징하는 것을 검토 중이다. 그렇다고 트래픽 기반의 비즈니스를 포기하거나 포털과의 협력을 고려하지 않는 것은 아니다. 중장기 먹거리를 구상하기 위해서 해결해야 할 과제로 접근한 것이다.



<중앙일보> 디지털팀. 최근 <제이큐브 인터랙티브>의 서비스 기획, 전략 파트 인력이 본지로 이동하면서 신설된 팀이다. <중앙일보>의 중장기 먹거리를 발굴하는 팀으로 온라인 서비스와 디지털 비즈니스를 주로 검토하고 있다. 


가판대 플랫폼인 '조인스'도 이곳에서 주도했다. <버즈피드>, <VOX> 등 해외 사례보다는 신문업계가 실제로 할 수 있는 것을 찾는 게 중요하다는 입장이다. '가판대'는 <중앙미디어네트워크>의 기본 경쟁력의 출발점이란 의미다. 


인력 규모는 기획, 개발파트 등 30명이 넘는다. 


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