한국 언론사 구독 모델의 해결 과제들
고객 경험과 커뮤니티에 미래 걸어야
"우리 독자는 누구이며 어디에 있는가? 그들은 돈을 지불할 것인가? 어떤 제품을 제공할 수 있는가? 조직은 무엇을 어떻게 해야 하는가?"
2022년 10월 출시된 중앙일보 유료 구독 플랫폼 ‘중앙플러스(The JoongAng Plus)’의 핵심 질문이다.1) 중앙플러스는 사전 선별한 '플러스 콘텐츠'를 유료 결제하는 일종의 프리미엄 페이월(Freemium paywall) 방식이다. 콘텐츠는 6개 관심사(분야)와 65개 시리즈(연재물)로 구성했다.
콘텐츠는 편집국장이 주재하는 데스크 회의서 결정한다. 정치, 경제, 사회 등 각 디렉터가 발제하는 내용을 취합해 새 아이템 선정과 기존 시리즈 종료 등을 논의한다. 기자는 관리시스템(CMS) '잼'(JAM)에서 무료(J), 유료(P) 속성을 표시하여 콘텐츠를 출고한다.2) 평일 기준 일 평균 10개의 콘텐츠를 업데이트 한다.
편집국 모바일24 디렉터는 중앙플러스 채널 편집과 소셜미디어 유통 등을 담당한다.3) 콘텐츠는 '편성표'처럼 정해진 시점에 중앙플러스에 노출한다. 중앙플러스 콘텐츠 가운데 일정 시간이 경과하면 일부는 지면에도 게재한다.
50여명 규모의 모바일서비스본부 전략담당(데이터분석팀, 전략팀, 플러스콘텐츠팀)은 콘텐츠 전반에 아이디어를 제공한다. 데이터분석팀은 인기 콘텐츠 외에도 체류시간, 이탈률, 재방문율 등 이용행태 데이터를 분석한다. 편집국서 참고할 수 있도록 보고서를 정리한다.
할인 프로모션이 진행 중인 베이직 상품 이용 요금은 월 9,000원이다. 올 상반기까지 한 번이라도 구독 결제를 한 유료 구독자는 2만명에 못 미친다.4) 20~30%대의 유료 구독자 재방문율은 비교 대상이 없어 내부에서도 평가가 엇갈린다. 추천 및 큐레이션 콘텐츠로 기존 구독자 이탈 방어에 나서고 있다.
짜임새 갖춘 중앙일보...구독자 데이터 활용성 부상
중앙일보는 유료화 성적표에 일희일비하지 않는 분위기다.5) 목표도 현실적으로 낮춰 잡았다. 방향성을 유지하는 것이 중요하지 성공과 실패를 가리는 시점은 아니라는 입장이다. 디지털 부문의 한 관계자는 "지금은 구독 모델의 과정이고, 그 과정에서 적절하게 보완하는 시기"고 말했다.
다른 언론사들도 유료화에 잰걸음하고 있다. 속도를 내는 매체는 한국경제다. 2022년 4월 편집국에 유료화 전담 부서 격인 콘텐츠&플랫폼(C&P) 전략팀을 신설했고 올 들어 유료 디지털 콘텐츠를 본격 검토하는 TF를 꾸렸다. 페이월 적용에 앞서 이용자 데이터 분석 시스템과 빌링 시스템 구축 등 인프라를 다듬어야 한다.
'한경 마켓PRO' 채널, 기자 기명 코너에 이어 6월 '한국을 움직이는 100인', '집코노미PRO' 등 회원 전용 콘텐츠를 늘려왔다. 하루 콘텐츠 생산 건수는 10개 정도다. 일부 기자들은 "변변한 인력 확보도 없다“며 볼멘소리를 내고 있다.
매일경제는 4월 로그인월을 갖췄다. 주식투자, 기업·브랜드 분석, 투자·재테크 등 경제지 특성에 맞춘 회원용 콘텐츠 30여개를 순차적으로 선보였다. 지난해 디지털 중심 부서(DT 부서)로 자리매김한 정치·사회·증권부가 콘텐츠 생산을 주도한다.
한 취재 부서 기자는 "기존 유료 채널인 매경e신문에 콘텐츠를 생산한 것과 큰 차이가 없다”고 했다. 가입 회원 규모를 50만명 정도 확보 후에 유료화 시기를 잡을 것으로 보인다.
조선일보는 2021년 5월 조선닷컴서 일정 개수 이상의 기사를 보는 경우 회원 가입 창이 뜨는 '로그인월'을 시작했다. 이에 앞서 2020년 9월 미국 워싱턴포스트(WP)사의 '아크 퍼블리싱(Arc XP)'을 현장에 적용하는 등 디지털 인프라 확충에 공을 들였다.
지난해는 뉴스 앱 다운로드 확장 캠페인을 펼쳐 회원 가입을 독려했다. 다른 언론사에 비해 앱 월간활성이용자(MAU) 및 사용 시간이 증가했다며 성과를 공개했다. 그러나 후속 전개는 눈에 띄지 않는다. 유료 구독 모델 추진 여부는 한마디로 안개속이다.
여기에는 2013년 닻을 올린 '프리미엄 조선' 좌초 경험에다 디지털 뉴스 유료화 자체에 회의론이 거든다. 조선일보 편집국 한 기자는 "이용 행태를 파악해 우리 독자를 제대로 알아야 한다는 인식은 있지만 유료화는 서둘지 말자는 쪽이다"고 했다.6)
콘텐츠 확장은 가속 페달, 기술 인프라는 정체
한국일보는 사장 직속 혁신 총괄 산하에 기자, 개발자, 영상, 인터랙티브 데이터 전문가로 구성한 미디어전략부가 구독 모델 채비에 나섰다. 디지털 전용 콘텐츠 30종, 뉴스레터 15종 등 콘텐츠 준비는 어느 정도 됐다고 자평한다. 연내 로그인월을 목표로 하고 있지만 유료화 기반 기술 투자에 속도가 붙어야 한다.
한겨레는 2017년 일부 기사 아래 후원 배너를 노출시키는 '개별 기사 후원제'를 적용했다. 2021년 5월 종합일간지 중 처음으로 후원 모델 '한겨레 서포터즈 벗'을 전면 시행했다.
구독 모델로 향하는 징검다리 역할을 기대했지만 당초 계획인 10만명 후원자 확보는 실패했다. 후원자를 위한 별도 콘텐츠는 구비했지만 독자 관계 개선은 미흡했다. 현재 후원제 관리, 로그인월을 비롯한 디지털 전환 이슈는 미디어전략실에서 만들고 있다. 매체 정체성을 고려한 콘텐츠와 인적·물적 투자가 핵심 과제다.7)
국내 언론사의 디지털 뉴스 콘텐츠 유료화 움직임이 분주한 데에는 포털사이트 뉴스 서비스 정책이 흔들리는 데다가 트래픽 유입 감소세가 뚜렷해지고 있어서다. 다만 유료 구독 모델은 데이터, 기술, 제품, 소통 등 자원, 문화 등 뉴스룸의 모든 과제들이 걸쳐져 있어 입체적 전략을 설계해야 한다.
첫째, 데이터 전략이다. 중앙일보는 구글 애널리틱스(GA) 외에도 자체 개발한 이용자 데이터 분석 도구 JA(Joongang Analysis)를 운용한다. 트래픽에 초점을 둔 것이 아니라 구독자가 얼마나 머물렀는가, 어떤 페이지로 이동했는가 등 '이용자 활동성'에 초점을 맞춘다.
유료화를 진행할수록 열람 횟수·내용(열독률), 체류시간 등 구독자의 '활동', 재방문율과 댓글 쓰기 등 '충성도', 로그인(회원가입)-결제-갱신(재구독), 이탈률 등 '전환' 영역에 쏟아지는 데이터 관리가 중요하다. 이탈이 발생하는 위치와 가장 크게 영향을 미치는 부분을 검토해야 한다. 독자가 발을 담그는 순간 끝까지 끌어들일 수 있어야 한다.
현실은 중앙플러스조차 분석할만한 데이터가 부족한 실정이다. 로그인월 1년의 기간도 유의미한 이용자 데이터를 확보하기에는 턱없이 모자랄 수 있다는 의미다. 대다수 언론사는 통계 수치를 회의 때만 공유하고 컴퓨터 폴더에 방치하는 형편이다. 데이터 해석이 번거롭다고 구독자 반응(바이럴)을 출입처 격려로 대체하면 진도가 나갈 수 없다.8)
데이터 중심 의사결정 조직 문화로 풀어야 한다. 해외 언론처럼 '최고제품책임자(CPO)'를 두고 움직일 필요가 있다. 뉴욕타임스 최고 제품 책임자는 약 60여명의 제품 관리자와 수백 명의 디자이너, 개발자, 데이터 과학자로 구성된 팀을 관리한다. 파이낸셜타임스는 CPO 외에도 CDO(독자 담당 임원)를 둔다.
최고제품책임자 두고 오디언스 퍼스트 강화할 때
둘째, 조직 전략이다. 대부분의 언론사는 편집국 각 취재 부서 기자들이 유료 콘텐츠도 맡고 있다. 기자들은 지면 제작 등 '본업'도 담당한다. 중앙일보도 편집국을 지원하는 형태로 디지털 전문 조직을 두는 정도다.
제품에 집중할만한 자원이 부족하다면 당장에는 기자의 동기 부여에 초점을 맞춰야 한다. 매일경제는 콘텐츠 건당 소정의 비용을 책정했다. 한국경제는 로그인용 콘텐츠 제작에 별도 인센티브를 계획하고 있다. 한국일보는 현금성 복지포인트를 제공한다.
박장희 중앙일보 대표는 7월 'INMA 아시아 태평양 뉴스 미디어 서밋 2023'에서 "기존 인력으로 디지털 혁신을 추진할 때 가장 중요한 것은 뛰어난 인재를 발굴하고 우수성을 장려하는 것"이라고 말했다. 특정한 성과 기준을 충족하는 팀에게 '어워드(인센티브)‘를 제공한다.
기자의 업무 부담 경감도 화두다. 중앙플러스 콘텐츠는 시차를 두고 지면에 게재하고 있다. 제품 설계시 외부 콘텐츠의 비중을 늘리는 번들링(bundling)도 대안이다. 뉴욕타임스 결합상품이 있는 중앙플러스는 외부 제휴 채널을 꾸준히 물색하고 있다. 웹툰, 음악, 게임 등 다른 산업 분야로 시야를 넓히는 것도 고려할 만하다.9)
셋째, 콘텐츠 전략이다. 유료 구독 모델은 일반적으로 심층 스토리나 멀티미디어 콘텐츠를 강조한다. 고유의 디지털 속성을 반영한 콘텐츠를 앞세우는 수순이지만 뉴스 조직이 전통적으로 강한 분야에 손대는 것이 더 나을 수도 있다. 중앙플러스는 팩플, 머니랩, 헬로페어랜츠 등 타깃이 뚜렷한 주제를 집중적으로 키웠다.10)
박장희 대표는 "독자 만족도 측정에는 데이터 수집과 해석의 문제가 있다"고 전제하면서 "중앙플러스는 두 가지 방식으로 접근한다. 정기적으로 업데이트하는 전문가 시리즈, 심층 정보 등은 뉴스 관심층을 대상으로, 육아 금융 부동산 등의 특정 주제 콘텐츠는 30~40대 신규 독자를 대상으로 한다"고 말했다.
이 과정을 거치면서 콘텐츠 제작 방향을 변경한다. 원칙은 오래도록 평균 지표를 밑돌고 큰 개선이 없는 콘텐츠는 더 이상 제작하지 않는 것이다. 이렇게 하면 자원을 신속하게 재분배하는 효과도 거둘 수 있다. 중앙플러스가 로그인월을 거치며 단기간에 많은 콘텐츠를 제작할 수 있는 배경이다.
단, 콘텐츠 전략은 철저히 데이터에 의존해야 한다. 의외의 콘텐츠가 결실을 볼 수도 있다. 아예 기초적인 정보가 유익할 수도 있고 예전 날 것의 취재기록이 주목받을 수 있다. '논리적인 글쓰기'처럼 별도의 콘텐츠 기획물일 수도 있다. 아예 '뉴스'를 벗어나는 사고를 하는게 나을 수 있다.
신뢰 바탕의 창의적 구독자 프로그램 필요
넷째, 오디언스 전략이다. 세계적으로 개인정보보호 규제가 거세지면서 한 명의 구독자 데이터도 소중하다. 적절한 혜택과 보상 프로그램 등 강력한 구독 경험(Subscriber Experience) 확장이 절실하다.
먼저 독자에 대한 관심을 담는 ‘디테일’이 필요하다. 독자의 바람과 요청을 확인하는 메시지 장치는 가장 많이 쓰인다. 예를 들면 "어떤 콘텐츠를 원하세요?" "지금 당신이 읽을 만한 콘텐츠를 게시했다" 등 세심한 말걸기다.11) 구독자가 유료 결제를 시작한 날에 감사 문자 메시지 발송도 그 연장선상에 있다.
단독 기사와 다양한 정보를 구성하면 유료화는 시행할 수 있지만 그것으로 완성되는 비즈니스는 아니다. 독자는 결제를 한 만큼 콘텐츠 소비 이상의 것을 기대한다. 탈콘텐츠 즉, ‘구독자 연결’에 온전히 역량을 투입해야 한다. 기자와 구독자 사이에 디지털을 넘어선 관계를 새로 짜야 한다.
해외 미디어기업은 고객 충성도 제고에 NFT를 활용한다. 중앙플러스는 유료 구독자를 초대하는 명사 세미나를 진행한다. 멤버십에 구독자 혜택만 추가한다고 브랜드에 애착을 갖는 것은 아니다. 앞으로는 기자와 구독자 사이에 어젠다를 중심으로 토론하는 등 직접 소통을 늘려야 한다. 또 독자 참여에 따른 보상 프로그램도 구상해야 한다.
구독 경제(Subscription Economy)는 콘텐츠 비즈니스지만 정확한 색채는 관계 경제(relationship economy)다. 즉, 구독 경제는 관심 경제(The Attention Economy) 그리고 경험 경제(Experiential Economy), 관계 경제(Relationship Economy)를 아우르는 여정이다.
최근까지도 언론사 유료 구독 모델을 둘러싸고 "안 된다" "멀었다" "해야 한다" 등 날선 비판이 앞선다. 중앙일보 초기 디지털 혁신에 관여한 후안 세뇨르 이노베이션 미디어컨설팅그룹 파트너는 "고정관념을 버려야 한다. 새로운 걸 생각할 때가 왔다. 공포는 창의력에 치명적이다. 창의성이 없으면 절대 적응할 수 없다"고 했다.
성공적인 디지털 구독 비즈니스를 구현한 뉴욕타임스는 초기 상당한 투자를 감수했다. 700명이 넘는 엔지니어와 1,800명에 달하는 언론인을 고용하며 달려왔다.12) 쇠락하는 광고 시장에서 천천히 죽느니 사업모델을 바꾸어 성공하거나 빨리 망하는 것이 더 낫다고 봤다. 이것이 세계의 많은 언론사들이 뉴욕타임스를 따라가지 못하는 이유다.
중앙플러스는 2~3년이 아니라 7년 이상 디지털 전환을 추진한 리더십의 프로젝트다. 한국에서는 이례적인 사례로 어떤 단정도 시기상조다. 제대로 가치와 경험을 제공하는지, 미래를 거는 대전환인지, 무엇을 교정하며 나아가는지 되물을 때다. 이는 후원제 모델도 마찬가지다.
특히 뉴스 조직의 오디언스 기반 비즈니스는 신뢰의 저널리즘과 동행한다.13) 신뢰에 갇히면 유료 구독 모델의 동력이 떨어진다는 주장도 있다. 하지만 제품은 외피고 신뢰는 가치다. 지속가능가능한 성장은 언론 산업의 본질을 끌어안을 때이다. 공동체에서 훌륭한 평판을 보유한 언론 브랜드야말로 구독 모델의 거대한 뿌리다.
*이 글은 관훈클럽에서 발간하는 '관훈저널' 가을호에 게재된 글입니다. 원고 작성 시점은 7월 말입니다. 블로그에 포스트하는 내용은 관훈저널에 게재된 글과 구성, 주석 등에서 조금 다릅니다.
1. 중앙플러스는 2015년 디지털 전환의 당위와 과제를 담은 중앙일보 혁신보고서에서 비롯했다. 당시 중앙미디어네트워크 창립 50주년 기념식에 참석한 홍석현 회장은 혁신보고서를 '미디어를 재정의하는 작업'이라고 정의했다. 중앙일보는 혁신보고서 공유 다음 수순으로 외부 인사를 '디지털 전략 책임자'로 중용하고 2년여 조직의 방향과 비전을 가다듬었다. 2016년 디지털 기술부문, 기획, 제작 등의 체계를 꾸렸고 데이터 분석, 소셜미디어 등 독자 대응 분야를 세분화 했다. 그해 7월 통합뉴스룸을 현실화 했다. 2019년말 종이신문과 디지털로 구분하는 조직 개편을 단행했다. 이어 2020년 5월 콘텐츠 유료화 TF를 구성하고, 2021년 8월 로그인월 시행한지 1년이 지나 중앙플러스에 이르렀다.
2. 중앙플러스 콘텐츠 등급은 중앙플러스 유료 구독자만 볼 수 있는 플러스(PLUS), 로그인 후 구독 신청을 하면 볼 수 있는 '구독전용', 로그인 상태서 볼 수 있는 '회원전용' 등으로 나뉜다. 콘텐츠 포맷은 ‘시리즈’(일회성으로 끝나지 않고, 회차 정보로 이어지는 뉴스 콘텐츠)와 ‘아티클’(유료 이용권을 구매한 이용자만 볼 수 있는 기사), ‘AtoZ’(질문을 선택하면 답변을 펼치는 문답형 콘텐츠), ‘PDF’(PDF파일로 다운로드받아 볼 수 있도록 제공되는 콘텐츠) 등이다. 이들 콘텐츠는 '편성표'처럼 정해진 시점에 노출된다. 등급은 유료화 진행 단계에 따라 구분했고, 포맷은 콘텐츠 속성이나 이용자 편의성을 고려했다.
3. 모바일24 디렉터는 4개 부서(모바일편집부, 플러스편집팀, 에코팀, 모바일24 부디렉터(EYE팀))를 통솔한다. 플러스편집팀, 에코팀은 각각 중앙플러스 채널 편집과 소셜미디어 유통 등을 담당한다. 중앙플러스 콘텐츠 가운데 일정 시간이 경과하면 일부는 지면에도 게재한다.
4. 해외 구독 모델 연구에 따르면 페이월에 맞닥뜨리는 독자는 언론사 웹사이트 방문자 가운데 1.8~6.5%, 실제 구독료를 결제하는 경우는 0.01~2%선이다.
5. 현재 중앙플러스는 명암이 짙은 편이다. 100만 명의 회원 규모와 탄탄한 인적·물적 인프라는 긍정적이지만 불확실한 콘텐츠 경쟁력에 조직 피로도는 부정적인 요소다. 로그인 이용자의 1% 정도가 유료 결제를 한다고 할 때 가입 회원 100만명은 상징적인 목표 달성(KPI)은 가능하다.
6. 프리미엄조선은 편집국 기자, 외부 전문가들이 구성한 콘텐츠에 로그인월을 걸었다. 유료화를 염두에 뒀으나 트래픽 감소, 콘텐츠 생산 부담 등 내부 저항으로 2017년 12월 서비스를 중단했다.
7. 한겨레는 2017년 2월 독자로부터 1,000원, 5,000원, 1만원, 3만원 이상 등의 금액을 받는 후원제를 도입했다. 처음에는 일단 4개월여 하루 4~5개 콘텐츠에 기자 또는 매체 응원 배너를 달았다. 그 뒤 매체 후원방식만 진행하다 2018년 6월 1일부터는 한겨레 편집국이 생산하는 모든 뉴스에 후원 배너를 붙였다. 2021년 5월 종합일간지 중 처음으로 '한겨레 서포터즈 벗'으로 전면 후원제를 시행했다. 1988년 국민주 모금에 나서자 7만여 명의 주주의 호응으로 창간한 한겨레는 가디언과 같은 '멤버십 후원제'나 유료화를 저울질하고 있지만 사정이 녹록치 않다.
8. 유료 구독자의 재방문율이 낮거나 페이월에서 이탈율이 높다면 한국 뉴스 이용자의 구독 습관이 영글지 않았고, 뉴스 회피 같은 정치적 사회적 배경 등 외부 원인으로 미룰 수 있다.
9. 전문성 혹은 인사이트가 콘텐츠에서 중요한 것은 사실이다. 그러나 실제 지불의사와 연결되지 않는 측면도 있다. 과거에 기자가 생산하는 뉴스로부터 기대에 미치치 못한 경험이 쌓였을수록, 부정적 경험을 만회하는 기회를 갖지 못했을수록 지불의사는 낮아진다.
10. 검색 환경에서 다양한 정보성 콘텐츠는 트래픽을 유도하지만 유료 구독 모델에서는 맞춤 콘텐츠가 구독을 연장시킨다.
11. 경품을 지급하는 이벤트로 가입한 독자는 이탈률도 높다. 또 50대 이상 등 가입 회원의 비중이 많으면 부담으로 작용할 수 있다.
12. 뉴욕타임스의 구독 모델은 규모의 경제로 관리한다. 구독자 확보, 가격 책정 등에 심혈을 기울일 수밖에 없다. 거기에 상응하는 콘텐츠와 기술이 요구된다.
13. 뉴스 이용자의 지불 의사는 콘텐츠 품질의 질적 향상과 관련성이 낮다는 분석도 있다. 뉴욕타임스는 한때 경영 위기를 독자들에게 호소해 구독 모델의 하락세를 되돌렸다. 사회적 신뢰를 확보한 언론사가 상대적으로 유리할 수 있다는 의미다.
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