언론이 떠들기 전에 혹은 언론이 떠든 뒤에 더 큰 소리로 울림을 전하는 소셜네트워크의 등장은 기자들에게 새로운 역할과 책임을 제기한다. 독자와 소통할 때 어디까지 이야기할 것인가라는 난관은 따라 다닌다. 전통 매체는 기자들을 통제할 것인가 아니면 완전히 풀어줄 것인가의 기로에 섰다. 기자들이 스스로 미디어를 만드는 세상에서 저작권은 물론이고 매체의 정체성 및 경쟁력 그리고 원천적으로는 직업윤리 같은 논란들이 계속 증폭될 것으로 보인다.

 

이 포스트는 미디어 비평지 ‘미디어오늘’ 박새미 기자와의 인터뷰 내용입니다. 박 기자는 MBC 이보경 기자의 ‘비키니 시위’ 이후 소셜네트워크에서 기자들의 개인 소신 공개에 따른 논란이 일면서 언론사의 소통 전략과 관련 몇 가지 질문을 했습니다. 기본적으로는 뉴스룸은 기자를 ‘관리’하고, 기자는 ‘다양성을 보장받는’ 쪽으로 서로 다른 생각을 가질 수밖에 없는 것이 전통 매체 내부의 소통 이슈입니다. 제 답변을 정리했습니다. 인터뷰는 14일 오전 전화 통화로 진행됐습니다.

 
Q. 국내 언론사 뉴스룸은 기자들이 소셜네트워크(SNS)에서 개인적 소신을 피력하는 문제에 대해 어떻게 다뤄야 한다고 보세요?

A. 결론부터 말씀드리면 지금처럼 사실상 방관하는 것에서 일정한 역할과 책임을 부여하는 것으로 바뀌어야 한다고 생각합니다. 

해외의 전통매체 뉴스룸은 기본적으로는 자사의 권위, 경향을 보호하는 흐름을 갖고 있습니다. 기자들의 소셜네트워크 활동에 개입하는 거죠. 해야 할 것과 하지 말아야 할 것들을 분류하는 형식인데요. 즉, 독자나 외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 무조건 허용하는 것이 아니라 언론사, 기자로서의 책임성을 가지고 접근하도록 했죠. 

물론 이러한 것들이 국내에서도 그대로 유효한 기준이 되는 것은 아닙니다. 저널리즘은 한 사회가 축적하고 있는 다양한 가치와 배경들이 반영된 것이기 때문이죠.

바꿔 말하면 미국, 유럽의 뉴스룸 문화를 한국에 바로 이식이 가능한 것도 있고 그렇지 않은 것도 있죠. 가령 매체에 소속되기보다는 자유롭게 활약하는 전문기자(프리랜서) 풀이 좋은 선진국에 비해 국내는 메이저 신문 등 전통 매체를 벗어나 성공하는 기자를 발견하긴 어렵죠.

더군다나 국내 매체 환경은 저널리즘에 대한 불신이 상당한 상황이죠. 이념을 편식하는 매체들에 대한 사회적 저항이 지속되고 있고, 시장에서 매체 간 경쟁이 과열되다보니 선정성이나 상업성 논란도 위험한 수준이죠. 

이런 상황에서 소셜네트워크는 폭발적으로 팽창한 셈인데요. 기자들의 경우 내부에 소통 지침도 없는 상황에서 많은 독자들과 직접 만나는 기회가 열린 거죠. 최근 기자들의 개인 소신 피력이 늘어난 것도 그 연장선상이죠. 문제는 적절한 커뮤니케이션 노하우 전수나 교육은 전무했다는 점인데요. 

적지 않은 혼선과 갈등이 예상되는 대목이죠. 대표적인 것이 내부에서 취득한 취재 정보를 사전 조율 없이 퍼뜨리는 거죠. 가령 뉴스룸 차원에서 접근했다면 또다른 가치를 유발할 수도 있었던 것이 기자가 자신의 커뮤니케이션 행위에 무단으로 활용하면서 축소되는 일이죠. 협력해야 할 독자들과 불필요하게 마찰을 일으키거나 정치적인 행동으로 비쳐지는 일도 부정적인 모습이죠.

결국 전통 매체는 소셜네트워크에 참여하는 기자와 그 행위들에 대해 상당한 갈등을 안고갈 수밖에 없는 상황에 직면하고 있는데요. 이런 복잡함을 정리하는 것이 시급하다고 할 수 있죠. 관건은 개별 매체의 특성, 매체 시장 여건을 감안해 내부 구성원들과 충분히 논의한 뒤 합리적으로 결정해야 하는 부분이죠.

Q. 국내 언론사들이 기자의 소셜네트워크 업무 가이드라인을 효율적으로 잘 만들 수 있을까요?

A. 국내 언론사 뉴스룸 내부의 커뮤니케이션 문화는 일반적으로 유연하지 않은 것이 사실입니다. 새로운 문화나 자극을 어떻게 활용할 것인지에 대해 원만한 협의를 이끌어내는 게 간단치 않을 것 같습니다. 특히 소셜네트워크 상에 기자들의 활동, 표현 문제는 민감한데요. 내부에서 합의를 할 때까지 마찰은 피할 수 없으리라 생각합니다.

왜냐하면 전통 매체는 커뮤니케이션 확대에 따른 부작용을 우려해 안전성 위주로 외부 소통문제를 다룰 공산이 높고요. 반면 젊은 기자들일수록 소통 도구를 자유롭게 활용할 수 있도록 보장받는 것을 선호할 테니까요. 

따라서 어떻게 하면 소셜네트워크 상의 기자들의 커뮤니케이션을 전략적이고 체계적으로 만드느냐가 핵심적인 과제가 되겠지요. 그런데 이미 국내 언론사의 SNS 대응의 한계, 약점 같은 것들이 만만찮게 드러나고 있지요. 기자 개인에게 독자와의 외부 소통을 일임하거나 수수방관하는 것이 보편적인 흐름이고요. 심지어 소셜네트워크 업무 가이드라인이 제정된 언론사도 실제로 기자들의 소통이 얼마나, 어떻게 이뤄지는지를 파악하고 있지 못한 실정이죠.

그러다보니 지금까지 전통매체 뉴스룸은 외부와의 커뮤니케이션을 일방적으로 차단하거나 기자 통제라는 접근으로 흐를 수밖에 없었고요. 업무 가이드라인이 나왔어도 그 내용인즉슨 소통 강화에 방점이 있는 것이 아니었죠.

하지만 소셜네트워크 상의 역동적인 독자들은 전통매체와 기자들에 대해 거는 기대치가 점점 높아지고 있지요. 언론사가 경영적으로 사회적으로 위기요인을 줄이기 위해 '기자 관리'에만 치중할 경우 또다른 위기가 생길 수 있죠. 독자들은 소통과 협력에 능한 언론사를 경쟁력 있고 신뢰할만하다고 평가하기 시작했거든요.

더 이상 뉴스룸이 외면할 수 없는 것이 바로 소셜네트워크 상 기자들의 활동에 대한 방향과 내용을 결정하는 부분이 된 거죠. 이런 요구와 분위기가 조성된 만큼 종전보다는 훨씬 진지한 논의가 시작될 거라고 예상해 봅니다.

미디어오늘 2012년 2월15일자.

Q. 소셜네트워크에서 활동하는 기자들을 고려한다면 어떤 방향이 좋은 가이드라인의 조건이 될 수 있을까요?

A. 전통 매체 기자들이 소셜네트워크에서 활발히 소통하는 것을 지지하면서도 위험하게 보는 부분도 있습니다. 특히 기자들이 '객관적인 관찰자'라는 본연의 태도나 직업 윤리를 망각하는 것을 목격할 때 우려하게 되는데요.

시대가 바뀌었으니까 과거의 전형적인 기자상을 고집하는 것은 아니고요. 다만 일부 기자들은 소셜네트워크에서 다른 사람들과 논쟁이라기보다는 싸움을 하고 지나치게 감정적인 모습을 보입니다. 저는 때로는 이들이 기자가 아니라 쇼맨십이 필요한 정치인이 아닐까라는 생각이 들 때가 있습니다.

더 큰 문제는 언론사에서 이런 기자들의 활동이나 접근방식을 거의 모르거나 알아도 모른 체 하고 있다는 점입니다. 이것은 아주 잘못된 일이라고 생각합니다. 

예를 들면 몇몇 기자들이 어떤 정파의 입장을 집중적으로 대변하거나 ‘동업’하는 것은 전통매체 기자들이라면 일어나선 안됩니다. 하지만 기자들은 특정 매체 소속임을 밝히면서도 ‘이 공간에서 나누는 이야기는 사적인 의견이다’라고 전제하는 방식으로 자신의 소통을 정당화하는데 급급합니다. 

동시에 뉴스룸은 각 기자의 견해와 관심을 소셜네트워크에서 공유하는 걸 무조건 막아서도 안되겠죠. 디지털 미디어 생태계에서 기자 개인이 갖고 있는 명성이 어떻게 확보되느냐는 것은 아주 중요한 부분입니다. 일반적으로 기자가 소셜네트워크에서 좋은 정보를 제공하고 탁월한 식견을 들려주는 것은 소속 언론사에게까지 훌륭한 평판을 제공합니다. 그 반대로 어떤 기자가 고약하고 무원칙한 주장을 고집할 때는 해당 언론사는 경쟁력에 금이 가는 빌미가 될 수 있죠.

그래서 정부와 기업 같은 곳은 수년 전부터 소셜네트워크의 평판에 주목하고 있죠. 전통 매체도 마찬가지입니다. 저널리즘의 가치나 품격은 소통에서 시작하죠. 결국 소셜네트워크의 중요성을 간파한 언론사라면 안전하고 생산적인 소통 전략을 만드는 것이 간단치 않은 일임을 인식하게 될 것입니다. 

그러한 인식을 기초로 외부 전문가들, 뉴스룸 구성원들의 의견을 골고루 듣고, 매체의 소통 전략을 결정해야 할 것입니다. 첫째, 성급하게 다루지 말 것(일방적인 기자 통제의 유혹으로부터 벗어날 것) 둘째, 커뮤니케이션을 저널리즘화하는 내부 체계를 만들 것(소통의 피드백, 협력적 저널리즘) 셋째, 기자들의 직업윤리와 사회적 책임을 강조할 것(커뮤니케이션 과잉의 부작용을 경계할 것) 등이 그 기준이 될 것으로 봅니다. 

여기서 한 가지 덧붙인다면 소셜네트워크에서 활약하는 일부 기자들은 여전히 (소속된) 전통매체 내부에서 들여다 보면 소수자에 불과하죠. 의사 결정 구조 내에서도 비주류나 다름없죠. 소통에 적극적인 기자들일수록 정작 뉴스룸 안에서는 곱지 않은 시선을 이겨내며 외롭게 분투하는 경우가 많다는 거죠. 독자들은 이들을 어떻게 지원하고 협력할 것인지를 즉, 새로운 차원의 저널리즘 운동을 제안할 필요가 있다고 봅니다. 그래야 전통 매체의 소통 전략도 더 독자 중심으로 옮아가는데 영향을 미치지 않을까요. 

Q. 좋은 소통 전략 마련을 위해 언론사가 해야할 것인 있다면요?

A. 단기적으로는 일단 소셜네트워크와 관련된 인적, 조직적 접근이 활발해져야 할 것입니다. 소통은 곧 다른 사람을 이해하는 일이고, 저널리즘 과정에 독자의 목소리를 반영하는 첫 출발점이죠. 국내 언론사 뉴스룸에 이런 소통이 늘어나서 일방적인 제작관행이나 접근을 변화하는 계기를 만들려면 체계적으로 다룰 수 있는 전문가와 대응 조직이 당장에 필요합니다. 그런데 현재까지는 소통 기구가 심각히 왜소한 상태고 그것마저 형식적인 접근에 그치고 있거든요.

장기적으로는 기자의 선발, (재)교육, 취재(관행) 등의 패러다임이 바뀌어질 수 있도록 해야 할 것입니다. 상명하복, 연고주의, 서열주의, 출입처 문화 등은 국내 현실에서 필요한 부분도 인정되지만 오늘날과 같은 변화무쌍한 미디어 시장에서는 전통 매체 뉴스룸의 창의성, 실험성을 저해하고 경쟁력을 갉아 먹는 요인이 되고 있다고 생각합니다. 외부(독자)와의 생산적인 결속을 차단하는 벽 같은 것인데요. 

전통매체가 미래에도 살아남기 위해서는 독자와 열린 소통을 하고 독자와 함께 할 수 있는 문명을 만드는 것이 중요한 순간입니다. 지난 세기에는 말하자면 닫힌 저널리즘의 시대였죠. 하지만 소셜네트워크 시대는 열린 저널리즘이 꽃피는 시대입니다. 뉴스룸을 개방적이고 투명하게 변모시키고 기자들의 열정과 다양성을 존중하는 것만이 저널리즘의 미래 경쟁력을 가늠하는 승부처라는 판단을 해야 한다고 생각합니다.

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지난 해 말 미국 시장조사기관 이마케터(eMarketer)는 자국 성인들이 활자매체보다 모바일과 함께 보내는 시간이 길다는 조사결과를 공개했다. 이에 앞서 한국광고주협회는 <2011 미디어리서치>에서 인터넷(66분), 모바일(30분)이 신문(14분)에 비해 하루 평균 이용시간에서 월등히 많다고 발표했다. 포털사이트 다음(Daum)의 PC 대비 모바일 트래픽 비중(순방문자수 기준)이 2011년 2분기를 기점으로 50%를 넘었다는 소식도 화젯거리가 됐다.

이를 증명하듯 10년 전인 2001년 51.3%이던 신문 가구구독률은 2011년 26.0%로 반토막이 나는 등 하향세가 이어졌다(한국광고주협회). 매년 평균 2~3% 대로 감소한 것을 고려하면 향후 2년 내 10%대 추락 가능성이 열려 있다고 봐야 할 것이다.

한국언론재단이 발간한 <언론수용자 의식조사 2011>에서도 신문산업의 완연한 하향세가 확인된다. 지난 1주일간 1건 이상의 신문을 읽은 주간 신문 열독률이 44.6%로 나타났는데 이는 해당 기관이 조사를 시작한지 10년만에 처음으로 50% 아래의 수치를 기록한 것이다.

신문위기의 본질은 젊은 층과의 결별

광고도 불안하다. 2010년 신문의 광고시장 점유율은 약 20%로 TV(23%) 다음이지만 온라인(17%)과 케이블(11%)의 추격세가 만만찮아 곧 따라잡힐 것으로 보인다. <광고연감 2011>의 광고비 집계에 따르면 2010년 신문과 인터넷의 광고비 격차가 단 1.2%에 불과한 것으로 나타났다.

이같은 현상 이면에는 대도시 거주자, 고소득층, 고연령층으로 좁혀진 종이신문의 속성이 급격히 자리잡고 있다. 이는 신문매체가 더 이상 대중적인 미디어로서의 지위를 잃은 것으로 그만큼 젊은 세대와는 멀어지고 있음을 의미한다.

최근 조사에서도 젊은 층일수록 디지털 미디어를 통해 뉴스를 이용하고 있는 경향이 두드러졌다. 18~29세의 경우 인터넷을 통한 신문 이용이 ‘종이신문’(31.2%)보다 앞도적으로 높은 경향을 보여 젊은 연령대의 신문 기사 이용 방식이 종이신문에서 PC나 모바일 기기로 이동한 것으로 나타났다(이상 언론수용자 의식조사 2011).

여기에 신문의 신뢰도 하락은 문제의 심각성을 더한다. 지난 1996년 48.5%이던 신문의 신뢰도는 2010년 13.1%로 떨어졌다. 신문에 대한 사회적 가치의 축소는 신문사 내부의 동요로 이어지고 있다. 종사자들의 직업 만족도, 전직 희망자 비중이 다시 우려할만한 양태로 나타나기 시작한 것이다.

종편과 신문은 융화보다 갈등 맞을 것

신문산업 위기 구조의 심화는 지난 해 종합편성채널사용사업자(이하 종편)의 지위를 얻게 된 신문사가 네 곳이나 등장함으로써 절정으로 치달았다. 종편의 지위를 얻은 상위 신문사들은 현재 신문산업의 지속적인 위기구조를 타개하기 위해 방송시장에 불가피하게 진입한 면도 없지 않다.

그러나 미디어렙 도입 지연 과정에서 직접 광고영업에 나선다거나 상위채널번호, 의무재전송 같은 특혜 논란은 전체적으로 보면 산업문화적 갈등을 초래할 수밖에 없다. 무엇보다 신문광고의 총량이 줄어든다거나 한쪽으로 쏠리는 양극화가 빠르게 진전될 수 있어서다.

이같은 광고시장 파행과 함께 케이블유료방송시장에서 종편사업자의 성패여부는 수용자의 호응도, 인수합병(M&A) 등과 얽혀 미디어 시장 전반에 부정적인 영향을 미치는 쪽으로 나아갈 수 있다. 미디어 이용시간을 확보하기 위한 경쟁은 결국 먹고 먹히는 약육강식을 예고하기 때문이다.

종편의 인력구조와 편성내용도 또다른 파열음을 낼 수 있다. 모기업인 신문사와 상생하는 방향이 아니라 갈등을 빚을 수 있다. 현재의 광고시장 총량을 볼 때 무리한 투자는 불가능한 만큼 결국 종사자들의 내부 출혈로 힘을 보탤 가능성이 높다. 종편과 직접 관련이 없는 다른 (중소)신문사들도 인력이탈과 같은 유탄을 맞을 가능성은 여전하다.

신문혁신을 위한 내부 과제 산적해

이는 종이신문에 치중하며 같은 업종의 신문사들과 경쟁에 국한했던 20세기 신문경영전략이 사실상 새 패러다임으로 이행하는 신호탄으로 봐야 한다. 지난 10여년간 일시적으로 또는 부분적으로 디지털 투자를 전개하며 새로운 기회를 엿본 신문기업은 더욱 다양하고 거대한 플랫폼을 고려해야 하는 부담을 갖기 시작했다.

사실 그동안 신문기업은 웹 서비스나 모바일 어플리케이션 개발 등 온라인 강화를 추구해왔지만 지속가능한 생존의 돌파구를 마련하지 못했다. 뉴스 유료화가 불가능한 수용자 정서, 포털사이트가 뉴스 유통 시장에서 차지하는 영향력 등이 여전하기 때문이다.

그러나 내부의 걸림돌이 가장 크다. 뉴미디어나 방송산업처럼 새로운 성장동력을 끌고 가기 위한 자본력이다. 2010년도 국내 신문기업의 1주당 평균 가격은 5,000원 미만인 곳이 절반을 넘었다. 또 총자산이 100억원 이상이 되는 신문사는 응답 사업체의 1.2%에 그쳤다.

앞으로 머니게임이 벌어질 미디어 시장은 ‘구멍가게’ 수준의 신문사들에게 재앙이 분명하다. 여기에 상위 신문사와 하위 신문사간 격차는 더욱 벌어지고 있다. 전국종합일간 상위 3개사는 최근 3년간 연평균 매출이 2.1% 증가해 2010년 신문산업 전체 매출액 비중에서 26.4%를 점유했으나 경제일간을 제외한 대부분의 신문업종이 마이너스 성장을 반복했다.

조직역량의 한계속 주목되는 디지털 실험

또 디지털 전략을 제대로 수립하고 실행하기 위한 내부 역량이 좋지 못하다. <한국의 뉴스미디어-2011 디지털 기술의 진화와 저널리즘>에서 공개된 자료에 따르면 뉴미디어 전략을 수립하고 수행하는 부서는 대체로 1~2명에 그치는 것으로 파악됐다.

다양한 미디어 플랫폼을 입체적으로 설계, 대응해야 하는 절실한 과제가 코 앞에 다가 온 신문기업으로서는 보다 많은 전문가들이 필요한 상황이다. 가령 콘텐츠의 생산, 관리, 유통을 함께 다루는 N스크린부터 통합 오디언스 전략처럼 디지털 미디어 생태계와 접목할 수 있는 아이디어와 노하우를 가진 인력의 영입이 절실하다.

물론 천만원대의 도서구입비 항목 외에는 변변한 R&D 예산 계정이 아예 없는 국내 신문기업으로서는 엄두도 내기 어려운 게 사실이다. 또 기존 조직을 방어하는 순혈주의나 기수주의처럼 아날로그적인 조직문화는 디지털 조직과 인력간의 조화를 끌어내기에는 시간이 더 필요할 것으로 보인다.

이 과정에서 온라인과 오프라인 뉴스룸 통합처럼 조직의 변화를 꾀하는 시도는 불충분하지만 잇따를 것으로 보인다. 아직 완전한 통합뉴스룸으로 보기 어려운 측면이 있지만 상당수 신문사 내부에서 기자들의 온라인화가 이행되고 있다. 일부 언론사에서는 데이터의 재가공을 통해 새로운 뉴스를 선보이는 디지털스토리텔링 실험도 정착하고 있다.

모바일과 수용자 커뮤니케아션 화두 될듯

뿐만 아니라 전세계적으로 가장 빠른 스마트폰 보급 속도는 신문기업에게 보다 과학적인 준비를 재촉할 전망이다. 2011년 말 2,000만대 이상 보급된 스마트폰은 올해 3,000만대를 넘을 것으로 예상돼 가장 강력한 콘텐츠 소비 플랫폼으로 등극할 것이다. 이에 따라 모바일 광고시장 규모도 2015년엔 1조원에 육박할 것으로 점쳐지고 있다.

신문기업 내부에서는 태블릿PC를 포함해 모바일 기기의 특성상 이동성, 실시간성, 입체성을 고려한 전략이 강화될 수밖에 없다. 그러자면 뉴스의 기획과 생산단계부터 적극적인 시도가 필요하다. 수용자의 활동시간별, 라이프스타일별 미디어 이용률을 감안한 콘텐츠 유통과 가공도 확산될 것으로 보인다.

2011년 10월말 현재 국내에 출시된 뉴스 어플리케이션(이하 앱)의 총 개수는 안드로이드 마켓과 애플 앱스토어를 합쳐 104개에 이른다. 외부 업체에 앱 개발을 맡기던 데서 아예 내부 개발자를 채용하는 등 기술부문의 투자가 적극적으로 바뀌고 있다. 수많은 기기와 OS에 효율적으로 적응하기 위해 HTML5처럼 차세대 기술 도입도 확산될 조짐이다.

페이스북, 트위터를 이용하는 인구가 중복을 합쳐 1,000만명에 이르면서 소셜네트워크서비스(이하 SNS)에 대한 관심도 커질 전망이다. 해외 언론사들이 소셜 커넥트 서비스를 도입하고 전담 기자를 두는 등 전사적으로 매달리는 것에 비하면 더딘 속도이긴 해도 신문기업의 대응에도 많은 변화가 예상된다.

결단이 필요한 디지털 리더십이 관건

스마트폰 킬러 앱으로 자리잡은 SNS는 독자를 이해하는 커뮤니케이션 도구로 뉴스룸에 강렬한 인상을 주고 있는 것이 사실이다. 이미 상당수 언론사에서 뉴스 유통의 중요한 수단으로 활용하기 시작한 만큼 피드백과 저널리즘 반영같은 실질적인 협력단계로 진화할 수밖에 없을 것으로 보인다. SNS는 오늘날 신문기업의 과제인 충성도 높은 독자 커뮤니티 구축의 최일선이기 때문이다.

온라인과 오프라인 독자, 신문 외 다양한 플랫폼의 이용자를 아우르는 개념인 오디언스(Audience)와 협업하는 것은 첫째, 콘텐츠에 대한 방향전환을 내포한다. 그동안 콘텐츠는 신문기업이 일방적으로 만들고 설정한 거대담론이었지만 이제는 오디언스가 원하는 것을 확인한 뒤 각 기기별로 적합한 것을 생산하는 맞춤형으로 진화할 것이다.

둘째, 유연하고 상호적인 커뮤니케이션이 필요하다는 것을 의미한다. 오디언스는 수동적인 소비자가 아니라 능동적인 콘텐츠 생산자로 이들의 비판과 참여를 받아들일 넉넉한 시스템이 필요하다. 지금까지 유지한 뉴스룸의 관행과 의지만으로는 다양한 플랫폼을 통해 확인되는 오디언스의 욕구를 수렴하기 어렵다.

물론 장기적인 경기침체에서 기존 인력과 조직에 대한 통합과 재편이 신문기업 내부에 핫 이슈가 될 것이다. 그러나 오늘날 디지털 미디어 생태계에 들어선 신문기업에게 필요한 혁신은 전형적인 위기극복의 경로가 아닌 전혀 다른 차원의 내용을 주문하고 있다. 자연히 신문사 내부에 새로운 리더십의 등장을 촉구하게 될 것이다.

디지털 리더십은 과감한 디지털 기술 투자, 오디언스 소통 강화, 콘텐츠 전략의 재정립 등처럼 새로운 방향을 실행하는 진정한 원동력이기 때문이다. ‘신문 발행을 넘어 다음 단계로(Taking publishing to the next level)'는 지난 해 개최된 세계신문협회 총회의 주제였다. 그 다음 단계로 나아가기 위한 신문기업의 절치부심이 2012년 한 해를 장식할 것이다.

덧글. 이 포스트는 한국언론진흥재단이 발간하는 <신문과방송> 1월호에 게재된 글입니다.

신문, 무엇을 어떻게 준비할 것인가?

종편 이후 지금처럼 뉴스만 만드는 신문사들은 그 존재가치가 엷어질 수 있다. 국내 언론사 중 최근 ‘통신사’로 업종을 늘려 레드오션(red ocean)에 해당하는 속보 시장에 진입한 경우나 주식, 외환 등 경제정보 시장의 끈을 놓지 않는 경우가 시장 다각화의 일종이라고 할 것이다. 물론 그 이전에 ‘연예정보’를 다루는 인터넷 매체 창간 붐도 틈새 시장을 노린 경우다.

이런 것은 수평적인 확장에 해당한다. 콘텐츠 기업이 그저 다른 살을 보탠 격이다. 이미 그 시장을 점유한 매체와 전문성 경쟁을 하기에는 턱없이 부족한 투자라는 점에서 미래는 불투명하다. 비디오, 오디오 서비스를 하는 곳도 늘었다. 아예 수직계열화라는 측면의 접근도 있다. 인터넷 포털사업에 진출하거나 e북 콘텐츠 유통 플랫폼을 만들기도 했다.

그러나 종편을 상대하는 것은 또 다른 차원의 문제다. 드라마, 예능 프로그램까지 쏟아낼 종편이 지상파 방송사가 거의 독식하는 방송시장을 흔들어 놓을지는 뚜껑을 열어봐야 안다. 다만 이 상황에서는 신문기업이 내부 여건과 상대하는 시장을 파악해 우선 순위를 잘 선택해야 한다. 일단은 공통적인 사항이지만 비용절감이 최우선 과제이다.

인쇄, 제작, 광고 마케팅 모든 영역에서 효율화가 수반돼야 한다. 아웃소싱이 고려될 수 있다. 편집국도 예외는 아니다. 수백 명이 아니라 수십 명의 기자가 똑같은 품질의 신문지면을 제작하는 곳도 있다. 이런 시도는 재원확보를 위한 고육책이다. 물론 이는 신문지면의 콘텐츠를 어떤 형태와 내용으로 구성할지 근본적인 질문과 맞닿아 있다. 온라인 부문도 예외는 아니다.

전 세계의 신문사들이 지난 10여년 동안 혁신의 이름으로 채택한 방법론에는 아웃소싱 외에 기술 분야에 대한 최우선적인 또는 중점적인 투자도 거론할 수 있다. 형편이 되는 곳은 인수합병(M&A)을 시도했다. 그 분야는 검색기술, 영상압축기술, 콘텐츠 보유 기업에 이어 최근에는 SNS 기업까지 아우르고 있다. 다방면에서 전문가 영입도 확대되고 있다.

뉴스룸의 직접적인 변화도 일어나야 한다. 콘텐츠 생산보다는 재가공, 유통, 자원의 자산화 등 기술요소가 필요한 모든 영역을 비중 있게 다루는 것이다. 디지털스토리텔링의 확대나 하이퍼 로컬저널리즘도 중요하다. 아예 루퍼트 머독의 ‘더데일리’ 같은 모바일 전용 매체를 만드는 접근도 필요하다. 실험적인 광고를 적용할 수 있도록 플랫폼을 유연하게 여는 것도 필요하다.

커뮤니티는 핵심이다. 독자정보를 수집해 데이터베이스를 만드는 것은 물론이고 커뮤니티를 구축해 저널리즘에 반영해야 한다. 이용자 기반 콘텐츠(UGC)는 지난 10년을 상징하는 협력적 저널리즘의 새 지평을 상징한다. SNS 역시 최근의 트렌드다. 뉴스룸과 기자들은 독자들과 소통하면서 비즈니스의 기회를 찾아야 한다. 위치 기반을 활용한 타깃 광고는 대표적인 예다.

독자, 기업을 파트너로 삼는 것이 관건 

이동 중 사용하는 모바일 기기의 경우 가정, 직장과 함께 독자가 활동하는 주 근거지로 부상하고 있어서다. 뉴스를 전달하는 것 뿐만 아니라 뉴스를 활용할 수 있도록 서비스해야 한다. 그러자면 보다 세밀한 정보를 생산하는 것부터 이뤄져야 한다. 내부에서 대응이 어렵다면 외부 파트너에 힘을 빌어 여러 종류의 콘텐츠 믹싱(mixing)에 눈 떠야 한다.

인터넷, 모바일에 이어 종편의 등장은 허약체질을 가진 신문사에겐 엎친 데 덮친 격 그 이상도 그 이하도 아니다. 지역신문, 중소신문 가릴 것 없이 종편의 하청기관 혹은 피해기관이 될 것이다. 이미 신문 가구구독률은 26%선으로 이 추세대로라면 수년 내 10%대로 곤두박질이 예고돼 있다. 디지털 세대인 젊은 층은 50대 이상의 연령층에 비해 신문의 가치를 낮게 보고 있다.

신문의 미래는 결국 영향력의 축소라는 지점에서 구상돼야 한다. 영향력 회복을 위해서는 자기성찰을 전제로 한 내부 혁신이 필요하다. 구성원 및 조직, 콘텐츠가 주대상이다. 부수경쟁을 할 때처럼 정량적인 접근이 아니라 오디언스를 감동시키는 정성적인 발상이어야 한다. 특히 독자, 기업·기관 등을 아우르는 파트너 전략은 미디어 포트폴리오 강화라는 점에서 다뤄져야 한다.

그동안 신문사가 영위한 비즈니스는 스스로가 생산한 콘텐츠에 기댄 구조였지만 시장이 원하는 것과는 거리가 먼 상황이다. 물론 내부에서 시장의 니즈를 충족하기 위해서는 전면적인 조직재편이 뒤따라야 한다. 내년 일부 언론사들이 온-오프라인 통합 뉴스룸 출범을 공식화한 것도 그 연장선상에서 이뤄진 조치이다. 

문제는 콘텐츠나 조직(과 그 구성원) 그 어느 것 하나 미디어 생태계에 조응하기엔 준비상태가 미흡하다는 점이다. 독자 소통에 대해 유연한 발상도 전무하고 시장 이해관계자들과 연합하기 위한 파트너십도 닫혀 있다. 그 근원은 인식과 철학이 바뀌지 않고 있기 때문이다. 지난 10여년이 그랬던 것처럼 종편 이후에도 변화의 축은 완전히 새로운 접근이다. “신문을 버려야 신문이 산다”는 것. 진정으로 그러한 시점이다.

덧글. 기자협회보 온앤오프(65)에 게재된 글입니다.