뉴스룸 컨버전스가 매체 경쟁력 중심될듯

지난해 12월 인도에서 열린 제62차 세계신문협회(WAN-IFRA) 총회에서는 오디언스 맞춤형 뉴스룸을 지향하는 ‘뉴스룸 4.0‘ 모델이 언급됐다. 뉴스를 이용하는 다양한 오디언스층을 감안하지 않는 기존 뉴스룸과는 다르게 단말기나 플랫폼의 특성에 따라 각각 적합한 콘텐츠를 선별해 오디언스에게 제공할 수 있는 시스템이 뉴스룸 4.0이다.

뉴스룸 4.0은 한 플랫폼만 대응하는 평면적이고 반복적인 업무를 수행하는 뉴스룸이나 입체적이고 쌍방향적인 뉴스 생산, 제작, 유통이 이뤄진 뉴스룸보다 더 진화한 모델이다. 소셜 미디어가 결합할 수 있고 맞춤형 정보 제공이 가능하도록 기술적인 측면이 강화된 것이다.

이러한 뉴스룸 업그레이드는 컨버전스(Convergence, 융합 또는 통합) 과정을 거친다. 컨버전스 뉴스룸은 온라인과 오프라인을 결합하는 것으로 신문, 잡지 등 활자매체는 물론이고 TV와 같은 영상매체, 그리고 인터넷 매체 등 다수의 뉴스룸 기자들이 단일한 공간(One Roof) 안에서 정신적, 물리적 협력을 진행한다.

또 서로 다른 매체 기자들이 함께 일하기 위해서는 상당한 선행 교육이 요구된다. 예를 들면 신문기자는 방송이나 온라인 환경을 잘 모를 수 있고 방송기자나 온라인 기자는 신문제작 환경에 대한 이해가 부족해서이다. 따라서 이들 기자 사이에는 철학과 인식을 일치시키는 소통의 과정이 필수적이다. 경우에 따라서는 아주 많은 시간과 비용도 든다.

이러한 수고를 거쳐야 하는 것은 조기에 업무의 효율성을 이끌어내 퀄리티 저널리즘과 부가가치를 담보하려는 데 있다. 뉴욕타임스, 월스트리트저널, 파이낸셜타임스, BBC, 가디언 등 많은 언론사들이 시행착오를 거치면서 컨버전스 뉴스룸을 지향하는 것은 영리한 오디언스들을 만족시켜 매체의 영향력을 지속하려는 전략적 판단 때문이다.

일단 컨버전스 뉴스룸은 매체간 상호 프로모션(Cross Promotion), 전재(cloning : 복제), 협력과 경쟁(coopetition), 콘텐츠 공유(Contents Sharing), 완전한 융합(full convergence : 행정적, 경제적) 등의 형태로 업무가 전개된다(Dailey(2003), 아래 표). 이 전개 형태로 볼 때 국내 언론사들은 콘텐츠 공유 단계까지는 진행한 상황이다.

컨버전스 뉴스룸의 단계와 내용. 표에서 진회색바탕은 국내 뉴스룸에서 완전히 실현. 연회색 바탕은 부분적으로 실현. 흰색 부분은 극소수만 실현 또는 아직 미실현 단계. 권만우(2005) 재가공.

물론 신문방송 겸영이 올해부터 본격적으로 진행되는 것을 감안하면 현재까지는 신문과 온라인 또는 방송과 온라인 매체간에서만 컨버전스 뉴스룸이 구축된 상태라고 할 수 있다. ‘신문+TV' 뉴스룸의 컨버전스를 어떻게 구현해갈 것인지가 중요한 과제로 대두될 것이다. 또 그간의 신문과 온라인 매체의 컨버전스에 대한 성찰과 혁신도 절실한 시점이다.

그런데 그간의 연구는 주로 해외 사례 분석에 치중돼 있었다. 최근에는 국내 컨버전스 뉴스룸 추진에 따른 기자들의 인식 변화, 뉴스 양식에 미치는 영향 등이 파악되고 있다. 뉴스룸 변화 과정에서 일어날 수 있는 문제점들을 진단해서 미디어 경영과 조직 운영 전반의 개선점을 살펴 보는 정도의 연구물들이라고 할 것이다.

이는 국내 뉴스룸의 컨버전스가 아직 얕은 수준이고 전면적이지 않는 등 인용할만한 사례가 부족하기 때문이다. 실제로 미국은 신문과 TV처럼 완전히 다른 뉴스룸 간의 결합이 광범위하게 일어나고 있고 신문, TV, 온라인 미디어 등 3개 이상 매체간 결합도 적지 않은 상황이다. 자연히 뉴스룸 내 재정적, 문화적 이슈 뿐만 아니라 기술적, 산업적 측면까지 실험이 확대되고 있다.

반면 국내에서는 뉴스룸 컨버전스가 제한적으로 진행되고 있다. 현재 가장 진일보한 뉴스룸 모델은 ‘신문+온라인’ 뉴스룸의 통합이다.

이 통합은 오프라인 뉴스룸 즉, 신문사 편집국이 닷컴사 소속의 온라인 뉴스룸 인력과 업무를 맡는 것을 의미한다. 데스크를 맡는 신문사 출신 기자는 온라인 뉴스 편집 일체와 일부 자체 취재를 관리한다. 또 온라인 뉴스룸 즉 닷컴사 취재 및 편집 인력은 파견 형식으로 편집국 뉴스룸에 합류한다.

이는 대부분 최근 2~3년 동안에 이뤄진 것으로 온라인 뉴스룸이 편집국에 흡수되는 형식을 띤다.

동아일보의 경우 지난 2001년 신설한 디지털뉴스팀을 2007년 ‘통합뉴스센터’로 확대하며 대대적으로 전열을 정비했다. '뉴스스테이션‘ 등 영상 서비스까지 담당하는 통합뉴스센터는 편집국 안에 구성돼 있으며 뉴스편집팀 책임자가 편집국 회의에 정례적으로 참석한다.

지난해 초 인터넷뉴스부에서 ‘디지털뉴스부’로 개칭하며 콘텐츠 기업으로 변신을 꾀하는 조선일보의 경우 베테랑 기자 다수가 온라인 뉴스 서비스에 가담한 것이 특징적이다. 온라인 뉴스 편집을 위해서 디지틀조선일보 편집본부 인력 약간 명을 파견받았다. 디지털뉴스부는 웹 사이트 개편 등 서비스 전반을 책임지고 있다.

중앙일보는 ‘디지털뉴스룸’으로 컨버전스를 시행하고 있다. 편집국 기자들은 총괄 에디터 외 극소수만 참여하고 나머지는 닷컴 인력으로 구성했다. 디지털뉴스룸과는 별개인 영상본부장도 편집국 회의에 참여한다. 상대적으로 온라인 취재 인력의 숫자가 적어 ‘온앤오프 기사교류위원회’ 등의 제도로 보완하고 있다.

종합일간지에 비해 상대적으로 뉴스룸 통합이 늦었던 경제지들은 단기간에 컨버전스 뉴스룸 규모를 키웠다. 증권 시장 속보로 매체 경쟁력을 제고하기 취재 기자들을 늘렸다. 하지만 보도전문채널과 경제전문채널을 각각 보유한 매경, 한경은 TV 뉴스룸과는 연결고리가 부족한 편이다.

온·오프 뉴스룸간 상호 인력 파견 형태로 소극적이고 국소적인 컨버전스 뉴스룸을 전개해온 국내 신문사들 중에서 예산, 행정 부문까지 통합하는 모델이 예고되고 있다. 조직, 공간 통합에 머물러 있던 한겨레신문의 새로운 도전이 그것이다. 뉴스 생산, 유통은 물론이고 사업부문까지 결합해 명실공히 완전한 융합 단계까지 나아가려는 것으로 풀이된다.

사실 서로 다른 매체간 단일한 뉴스팀을 구성해 기획, 취재, 보도 전 분야를 함께 일하는 컨버전스 뉴스룸이 국내에서 필요한 모델인가, 그리고 그것이 가능한가에 대한 논의는 부족했다. 그 대신 통합만이 뉴스룸의 위기, 저널리즘과 언론 산업의 침체를 극복할 수 있는 유일한 해법이라는 다소 ‘선동적인’ 제안이 쏟아졌다.

이 과정에서 국내 언론사들의 컨버전스 뉴스룸은 평면적이고 즉자적인 뉴스 생산에 치중돼 있었다. 그래서 온라인 속보 뉴스를 위해서만 ‘동거 중’이라는 평가절하도 적지 않다. 신문 발행이나 TV 정규 뉴스프로그램 공백시간에 어떤 식으로든 웹으로 뉴스를 생산해야 한다는 목표 그 이상도 그 이하도 아니었던 것이다.

따라서 본격적인 방송사업을 추진 중인 신문사들이 자랑하는 ‘크로스미디어’ 전략도 일부 영상 전문 인력에 의해 급조된 것, 융합제작을 통한 콘텐츠 가치를 새롭게 부여하는 것 등 극단적인 평가 사이에 놓였다. 특히 갑작스런 온라인 뉴스의 양적 팽창은 매체간 차별성이나 가치를 담보하기는커녕 소모적이고 선정적인 속보 경쟁에만 몰입해왔다.

결국 이 지점에서 더 중요한 것은 뉴스룸의 개방성, 상호작용성을 증진하는 과제이며, 기자들이 더 많이 온라인 활동에 나설 수 있도록 업무와 조직의 재설계가 뒷받침돼야 한다는 진단이 잇따르고 있다. 예를 들면 뉴욕타임스의 '뉴스룸에 말걸기’ 서비스나 텔레그래프의 독자와의 소통 직책 신설, 가디언의 '오픈 플랫폼’처럼 혁신적인 컨버전스는 전무했기 때문이다.

주요 신문의 뉴스룸 통합 현황(가나다순). 최근 2년간 온라인 뉴스 서비스 인력이 대폭 늘었다. 대부분 소수의 편집국 인력이 온라인 뉴스룸을 전담 관리하는 ‘위계적’ 모델이다. 2009년 12월 현재.

즉, 그간의 국내 언론사의 뉴스룸 통합은 온라인 뉴스 생산과 편집 부문에 한정해서 단순 인력 교류와 단일 공간 구축 정도였다. 또 매체 내부의 여건과 정서는 고려하지 않은 채 경영진의 일방적인 선택이 주도했다. 활자매체 기자가 온라인을 ‘점령’하는 형태로 물리적인 통합만 자리잡은 것이다.

자연히 뉴스 콘텐츠의 수준을 끌어올리는 일은 뉴스룸의 부차적이고 사소한 목표가 돼 버렸다. 언론사가 생산하는 뉴스에 대해 이용자들의 불만이 커지는 것을 피할 수 없었다. NHN 네이버의 뉴스캐스트에 편집된 언론사 온라인 뉴스의 선정성은 대표적인 비판거리다.

전문가들은 경영상의 효율이나 대외적인 이미지만을 고려할 것이 아니라 매체의 정체성, 타깃 오디언스를 명확히 살필 필요가 있다고 조언한다. 더욱이 기자의 새로운 역할 정의, 컨버전스가 가능한 디지털 시스템 구축, 비전 제시 등 뉴스룸 내부에서 컨버전스의 선행 조건이 충족돼야 한다는 것이다.

물론 대부분의 신문사들이 뉴스룸 컨버전스를 시행한지 1~2년도 되지 않아 제대로 평가하기는 이른 감도 있다. 그러나 이제 신문, 온라인 뿐만 아니라 TV까지 3개 매체 뉴스룸의 융합이 눈 앞에 펼쳐질 시기가 다가오고 있다. 무조건 선언하고 시작할 것이 아니라 법률적, 경영적 이슈 뿐만 아니라 진지한 내부 성찰을 바탕으로 단계적인 컨버전스 전략이 요구되는 때다.

문제는 어떤 언론사에겐 뉴스룸 통합이 현실과는 거리가 먼 목표이지만 또 다른 언론사에겐 컨버전스만이 생존전략의 핵심일 만큼 극단적인 좌표가 될 수 있다는 점이다. 무조건 컨버전스를 ‘추인’할 것이 아니라 tm스로에 대해 냉정한 평가를 하는게 중요하다.

특히 내부 구성원들이 동의하고 시장과 이용자들이 만족하는 퀄리티 저널리즘(Quality Journalism) 즉, 신뢰성을 구현하는 것이 일차 목표가 돼야 한다. 그동안 국내 언론사의 뉴스룸은 급변하는 미디어 생태계와 이용자의 기대치에 부응하지 못했기 때문이다.

이제 뉴스룸은 시대상을 반영하는 거울이며, 이용자와 소통의 산실로 정착하고 있다. 올해 본격화하는 신방겸영으로 미디어 시장이 재편되면 여전히 낡은 관행과 질서를 고집하는 전통매체 뉴스룸은 갈등과 타협의 중심에 설 것으로 보인다. 제 몸에 맞는 혁신 모델을 누가 언제 어떻게 정의하느냐에 따라 언론사간 진정한 경쟁력의 우열이 판명날 것이다.

덧글. 이 포스트는 2010년 1월 새로운 이름과 위상으로 탈바꿈하는 한국언론재단이 발행하는 미디어 전문 월간지 <신문과방송> 2010년 1월호에 실린 글입니다. 따라서 시점들은 2010년 기준으로 이해하셔야 합니다. 최종 게재된 원고와 다소 다를 수 있음도 양지하십시오.