종합편성채널사용사업자(이하 종편) 4곳이 개국한 뒤 전체 미디어 시장은 어떤 변화를 겪게 될까? 나날이 입지가 줄어드는 신문 시장은 또 어떻게 될까? 지금 이 시점에서 생존할 수 있는 방책은 과연 있는 것인지, 가장 필요한 혁신의 전략은 무엇인지 고민이 깊어지고 있다.
일단 미디어 생태계는 2~3년 전부터 빅뱅을 맞이하고 있다. 이른바 ‘스마트’와 ‘소셜네트워크(이하 SNS)’라는 격변이다. 스마트폰은 연말까지 2,000만 대 이상이 보급될 것으로 보인다. 트위터, 페이스북을 쓰는 이용자는 중복을 포함 1,000만 명에 이르고 있다.
결코 무시할 수 없는 숫자다. 이들은 모든 미디어 서비스에서 ‘소셜 커넥트(social connect)'라는 새로운 관문을 열고 있다. SNS 계정 하나만 있으면 다양한 서비스와 정보에 접근할 수 있게 하는 소셜 커넥트는 통합적인 이용자의 힘을 더욱 강화하는 요소가 되고 있다.
이용자의 이동성이 확장되는 것도 중요한 분기점이다. 망 중립성 논의가 핫 이슈로 부상하는 가운데 네트워크 진화도 급물살을 타고 있다. 이 과정에서 언제 어디서나 정보를 수집, 공유, 생산할 수 있는 플랫폼이 본격 펼쳐지고 있다.
기회와 재생의 카드 ‘모바일’과 ‘SNS'
유선에서 무선으로, PC 인터넷에서 모바일 기기로 생태계가 이동하면서 컨버전스 대응이 투자를 이끌고 있다. N스크린 전략은 대표적이다. 상당수 콘텐츠 사업자는 이용자가 보유한 다양한 단말기에서 접점을 확보하는데 집중하고 있다.
이와 관련 미디어 사업자간 짝짓기도 활발히 이뤄지고 있다. 한 MSO는 이동통신사업자, 인터넷 포털사업자와 전략적 제휴를 맺고 컨버전스 시장에 눈을 돌리기 시작했다. 단말기 제조사, 플랫폼 사업자, 콘텐츠 사업자 모두가 가치사슬 내에서 활발한 연합전선이 예고되는 대목이다.
이는 이동 중, 직장과 가정 등 이용자의 콘텐츠 소비시간을 빼앗는 경쟁이 시작됐다고 할 수 있다. 다시 말해 기존 시장에 매력을 잃고 있는 광고주들에게 다가서려는 시도로 보인다. 콘텐츠 사업자의 방향 전환은 물론이고 새로운 광고시장이 꿈틀대는 등 전례 없는 환경이 펼쳐지고 있다.
이러한 변화는 새로운 ‘기회’라는 점에서 긍정적인 부분이라고 할 것이다. 하지만 부정적인 측면도 만만치 않다. 채널 연번제, 의무재전송 등 특혜구조로 연명하는 종편이 직접 광고 영업을 통해 중간 광고를 포함 지상파광고 단가의 60~70%를 채우기 위해 밀어붙이면 광고시장의 파행은 예상보다 심각할 것으로 보인다.
지상파 방송사도 사실상 직접 광고 영업 수순에 들어섰다. 정책당국이 심야방송 허용에 이어 중간광고 도입 카드를 지상파 방송사 달래기로 사용할 공산도 높다. 여기에 신문사를 모기업으로 하는 종편사들이 끼워 팔기 형태로 광고영업에 나서는 등 종편 이후 약탈적 광고수주 경쟁은 정점으로 향할 것이다.
특히 시장 전문가들은 고전적인 광고시장의 패러다임은 깨졌다는 경고를 내 놓은지 오래다. 첫째, 정량적인 부수경쟁이나 시청률은 광고주들에게 무의미한 숫자에 불과하다. 둘째, 시장변화를 감안해 유가부수 실사나 온·오프라인 영향력을 통합적으로 환산하는 영향력 지수가 강조될 것이다.
지난 5년간 시사주간지를 비롯 매거진 시장이 붕괴한 것만 봐도 알 수 있다. 최근 일부 신문사들은 매수자를 찾아 나서고 있다. 신문사를 먹여 살리던 광고시장의 메커니즘이 ‘협박’, ‘회유’, ‘연고’라는 20세기 수사와 멀어지고 있어서다. 광고주들이 점점 과학적인 데이터를 근거로 인터넷, 모바일, 유료 방송 시장을 제어한 경험이 인쇄 출판까지 미치고 있는 것이다.
투명성 확보와 효율적 투자전략 관건
미디어렙 법안 처리, 케이블TV 종합유선방송사업자(이하 SO)와 재전송 협상 등 굵직굵직한 시장 안팎의 이슈들이 아직 매끈히 정리되지 않은 상황에서 내년 이후에도 장기 저성장과 같은 불황이 이어질 전망이다. 세계 경제의 한 축을 담당하는 유료화권의 붕괴 가능성도 시한폭탄이다.
총선과 대선을 앞두고 있는 국내 정치 일정도 변수다. 이념과잉, 편향보도의 저널리즘으로 뉴스 소비자들로부터 점점 신뢰도를 잃고 있는 언론 산업의 승부수가 SNS 이용자와 드라마틱한 갈등을 만들 조짐이다. SNS를 껴안는 해외 언론사들과는 대조적인 모습이다.
종편 이후의 미디어 시장은 크게 보면 시장의 투명성을 요구하는 압박이 거세지는 한편 선택과 집중이라는 경영 전략이 결정적인 이슈가 될 것이다. 우선 콘텐츠와 인프라 투자에 따라 수천억 원이 종편으로 흘러드는데 반해 시장 구조적으로 안정적인 광고수익은 불가능한 게 현실이다.
여기에 수백 명의 편집국 기자와 제작 공정, 보급망을 유지하는 신문 산업의 채산성은 떨어지고 있다. 경영 효율을 감안해야 하는 것이다. 하루가 다르게 오르는 신문 용지 값은 무엇보다 장애물이다. 신문사 운영 자체가 노동집약적 고비용 구조로 치달으면서 효용성은 애초부터 찾을 수 없다. 자연히 뉴미디어에 대응하거나 킬러 콘텐츠를 만들기 위한 재원 조달은 엄두도 내기 힘든 실정이다.
그런데 언론 산업은 그동안 이렇다한 산업 자본이 지속적으로 들어오지 못해 재기를 노릴 만한 윤활유조차 없었다. 주식시장에 상장을 한 곳은 손에 꼽을 정도이다. 시장이 언론 산업을 홀대하는 것은 어찌보면 당연한 일이라고 할 것이다. 사실 기업정보도 명쾌하지 않았을 뿐더러 호재보다는 악재가 많았다.
그런데 종편 이후에는 투자 규모가 경쟁력을 좌우하는 축이 된다. 많은 시설투자에다 제작비 부담이 커지고 있어서다. 이런 상황에서 경영의 투명성을 확보하지 못하면 결코 시장 내 우호, 지지군을 계속 만들 수 없다. 무엇보다 방송시장의 속성상 미디어 기업의 규모를 키우도록 기업공개를 요구받게 될 것이다. 아울러 ‘과학적’ 경영을 위해 전문 경영인의 영입도 불가피하다.
투자 압박, 경영 효율화라는 상반된 요구에 직면할 때 전향적인 변화 외에는 다른 해법이 없다. 가령 누가 어느 정도의 지분을 갖고 있느냐는 단순한 공시 수준이 아니라 지국 운영 실태, 독자 규모 등 은밀한(?) 것까지 드러낼 수 있어야 한다. 지난 10여년 동안 신문기업이 온라인 환경에 적응하면서 파트너사에게 요구받은 것도 내부의 ‘진실’이라고 해도 지나침은 없다.
종편 이후 언론사는 다시 한번 변화의 기로에 서게 될 것이다. 콘텐츠나 영향력의 측면에서 신문 발행을 위한 조직만으로는 버티기 힘들어졌다. 재무적 투자자를 포함해 외부 파트너를 찾고 새로운 성장 동력을 찾는 쪽으로 투자가 불가피해졌다. 경영진은 우선 순위를 결정하고 효율성을 높이기 위해 다양한 외부 전문가들을 영입해야 한다.
신문, 무엇을 어떻게 준비할 것인가?
종편 이후 지금처럼 뉴스만 만드는 신문사들은 그 존재가치가 엷어질 수 있다. 국내 언론사 중 최근 ‘통신사’로 업종을 늘려 레드오션(red ocean)에 해당하는 속보 시장에 진입한 경우나 주식, 외환 등 경제정보 시장의 끈을 놓지 않는 경우가 시장 다각화의 일종이라고 할 것이다. 물론 그 이전에 ‘연예정보’를 다루는 인터넷 매체 창간 붐도 틈새 시장을 노린 경우다.
이런 것은 수평적인 확장에 해당한다. 콘텐츠 기업이 그저 다른 살을 보탠 격이다. 이미 그 시장을 점유한 매체와 전문성 경쟁을 하기에는 턱없이 부족한 투자라는 점에서 미래는 불투명하다. 비디오, 오디오 서비스를 하는 곳도 늘었다. 아예 수직계열화라는 측면의 접근도 있다. 인터넷 포털사업에 진출하거나 e북 콘텐츠 유통 플랫폼을 만들기도 했다.
그러나 종편을 상대하는 것은 또 다른 차원의 문제다. 드라마, 예능 프로그램까지 쏟아낼 종편이 지상파 방송사가 거의 독식하는 방송시장을 흔들어 놓을지는 뚜껑을 열어봐야 안다. 다만 이 상황에서는 신문기업이 내부 여건과 상대하는 시장을 파악해 우선 순위를 잘 선택해야 한다. 일단은 공통적인 사항이지만 비용절감이 최우선 과제이다.
인쇄, 제작, 광고 마케팅 모든 영역에서 효율화가 수반돼야 한다. 아웃소싱이 고려될 수 있다. 편집국도 예외는 아니다. 수백 명이 아니라 수십 명의 기자가 똑같은 품질의 신문지면을 제작하는 곳도 있다. 이런 시도는 재원확보를 위한 고육책이다. 물론 이는 신문지면의 콘텐츠를 어떤 형태와 내용으로 구성할지 근본적인 질문과 맞닿아 있다. 온라인 부문도 예외는 아니다.
전 세계의 신문사들이 지난 10여년 동안 혁신의 이름으로 채택한 방법론에는 아웃소싱 외에 기술 분야에 대한 최우선적인 또는 중점적인 투자도 거론할 수 있다. 형편이 되는 곳은 인수합병(M&A)을 시도했다. 그 분야는 검색기술, 영상압축기술, 콘텐츠 보유 기업에 이어 최근에는 SNS 기업까지 아우르고 있다. 다방면에서 전문가 영입도 확대되고 있다.
뉴스룸의 직접적인 변화도 일어나야 한다. 콘텐츠 생산보다는 재가공, 유통, 자원의 자산화 등 기술요소가 필요한 모든 영역을 비중 있게 다루는 것이다. 디지털스토리텔링의 확대나 하이퍼 로컬저널리즘도 중요하다. 아예 루퍼트 머독의 ‘더데일리’ 같은 모바일 전용 매체를 만드는 접근도 필요하다. 실험적인 광고를 적용할 수 있도록 플랫폼을 유연하게 여는 것도 필요하다.
커뮤니티는 핵심이다. 독자정보를 수집해 데이터베이스를 만드는 것은 물론이고 커뮤니티를 구축해 저널리즘에 반영해야 한다. 이용자 기반 콘텐츠(UGC)는 지난 10년을 상징하는 협력적 저널리즘의 새 지평을 상징한다. SNS 역시 최근의 트렌드다. 뉴스룸과 기자들은 독자들과 소통하면서 비즈니스의 기회를 찾아야 한다. 위치 기반을 활용한 타깃 광고는 대표적인 예다.
독자, 기업을 파트너로 삼는 것이 관건
이동 중 사용하는 모바일 기기의 경우 가정, 직장과 함께 독자가 활동하는 주 근거지로 부상하고 있어서다. 뉴스를 전달하는 것 뿐만 아니라 뉴스를 활용할 수 있도록 서비스해야 한다. 그러자면 보다 세밀한 정보를 생산하는 것부터 이뤄져야 한다. 내부에서 대응이 어렵다면 외부 파트너에 힘을 빌어 여러 종류의 콘텐츠 믹싱(mixing)에 눈 떠야 한다.
인터넷, 모바일에 이어 종편의 등장은 허약체질을 가진 신문사에겐 엎친 데 덮친 격 그 이상도 그 이하도 아니다. 지역신문, 중소신문 가릴 것 없이 종편의 하청기관 혹은 피해기관이 될 것이다. 이미 신문 가구구독률은 26%선으로 이 추세대로라면 수년 내 10%대로 곤두박질이 예고돼 있다. 디지털 세대인 젊은 층은 50대 이상의 연령층에 비해 신문의 가치를 낮게 보고 있다.
신문의 미래는 결국 영향력의 축소라는 지점에서 구상돼야 한다. 영향력 회복을 위해서는 자기성찰을 전제로 한 내부 혁신이 필요하다. 구성원 및 조직, 콘텐츠가 주대상이다. 부수경쟁을 할 때처럼 정량적인 접근이 아니라 오디언스를 감동시키는 정성적인 발상이어야 한다. 특히 독자, 기업·기관 등을 아우르는 파트너 전략은 미디어 포트폴리오 강화라는 점에서 다뤄져야 한다.
그동안 신문사가 영위한 비즈니스는 스스로가 생산한 콘텐츠에 기댄 구조였지만 시장이 원하는 것과는 거리가 먼 상황이다. 물론 내부에서 시장의 니즈를 충족하기 위해서는 전면적인 조직재편이 뒤따라야 한다. 내년 일부 언론사들이 온-오프라인 통합 뉴스룸 출범을 공식화한 것도 그 연장선상에서 이뤄진 조치이다.
문제는 콘텐츠나 조직(과 그 구성원) 그 어느 것 하나 미디어 생태계에 조응하기엔 준비상태가 미흡하다는 점이다. 독자 소통에 대해 유연한 발상도 전무하고 시장 이해관계자들과 연합하기 위한 파트너십도 닫혀 있다. 그 근원은 인식과 철학이 바뀌지 않고 있기 때문이다. 지난 10여년이 그랬던 것처럼 종편 이후에도 변화의 축은 완전히 새로운 접근이다. “신문을 버려야 신문이 산다”는 것. 진정으로 그러한 시점이다.
덧글. 기자협회보 온앤오프(65)에 게재된 글입니다.
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