윤전기에 투자하고 판형을 바꾸며 방송 스튜디오를 구축하고 온라인 뉴스를 강화한 최근까지의 신문업계의 변화가 ‘혁신’이란 이름으로 성과를 거두려면 신문 콘텐츠와 저널리즘을 둘러싼 수용자들의 평판을 점검, 수렴하여 패러다임 전환을 이끄는 브랜딩이 필요하다.

20세기 미디어 시장을 지배한 신문산업이 극도의 부진에 빠진 것은 멀리는 10년, 가까이는 3년 전부터의 일이다.

21세기 벽두부터 서둘러 전개된 네트워크의 진화는 신문을 더 이상 특별한 정보 플랫폼으로 인정하지 않았고, 최근에는 그러한 상황이 완전한 패러다임의 변화로 읽히는데 주저함이 없다.

한국언론재단 '2008 언론수용자 의식조사'에 따르면 국내 가구의 정기구독률은 조사가 진행된 이래 처음으로 30%대로 들어섰고(36.8%), 2002년 이후 일주일간 신문 열독률도 60% 아래인 58.5%로 가파른 하락세로 나타났다.

광고매출 격감은 좀더 심각하다. 광고주가 영리해지고 미디어 시장의 투명성이 고양되면서 신문광고에 더 이상 매력을 느끼지 못하는 현상이 심화하고 있다.

이것을 일시적인 경제사정과 연관지어 해석하는 것은 난센스다-일부 신문사는 지난해 촛불시위-광고주불매운동이 광고영업을 망쳤다고 흥분했지만 신문산업이라는 큰 틀로 볼 때 객관적인 태도는 아니다.

□ 신문위기의 본질은 패러다임의 전환

오히려 일본TV 우지이에 제이치로 이사회 의장의 경고가 설득력이 있다. 우지이에 의장은 올해초 한 일본 주간지와 인터뷰에서 "현재의 신문, 방송 광고감소는 결코 경기순환적인 것이 아니다"면서 "콘텐츠 생산자보다 유통플랫폼 사업자가 가격을 결정하는 큰 구조적 변화"라고 분석했다.

최근 5년간 국내 광고시장의 변화추이를 보더라도 신문을 비롯 활자매체의 비중은 줄어들고 있다. 반면 온라인, 위성TV, CATV 등 뉴미디어군의 광고매출은 늘어나고 있다. 문제는 전자의 감소세와 후자의 상승세가 최근 1~2년 사이 더 두드러지고 있다는 점이다.

특히 올해 1/4분기 주요 신문은 전년 동기 대비 평균 30~50%의 광고매출 하락을 맛봐야 했다. 세계적인 경기침체라고는 하지만 지난 10년간 한국 신문광고가 견조한 성장세를 간헐적으로 나타낸 것과 비교할 때 심중한 국면이라고 해야 할 것이다.

PwC(Pricewaterhouse Coopers)-WAN의 최근 보고서(Moving into Multiple Business Models:Outlook for Newspaper Publishing in the Digital Age)에서도 위기의 내막은 잘 드러난다.

보고서는 미국, 영국, 프랑스 등 7개국을 조사한 결과로 세계의 신문업계가 2011년 이전에는 제대로 회복되지 않을 것이란 비관적 내용을 담고 있다. 이에 따르면 2009~2013년에는 연 평균 4.5%씩 마이너스가 예상되는데 북미나 유럽에서는 신문 발행부수와 광고매출 감소 폭이 더 클 것으로 예상됐다.

또 광고주들이 신문보다는 떠 오르는 플랫폼으로 옮기는 성향이 증가할 것으로 조사됐다. 광고효과 극대화를 위해 통합된 멀티플랫폼 전략을 선호할 것으로 보이며, 타깃-광고효과-비용 등 보다 정교한 설계에 의해 플랫폼을 선택할 것이란 이야기다.

국내 신문업계는 1997년 IMF를 거친 뒤 IT 투자국면에서 닷컴 설립 등의 활로를 찾았으나 실패한 뒤 종이신문 중심의 기업경영을 지금까지 해왔다. 2007년 이후 미디어 컨버전스 등으로 신문방송 겸영 논의가 활발해지면서 방송전략이 지배하고 있다. 그러나 신문의 방송사업 진출은 리스크 요인이 높고 경쟁이 치열한 곳으로 성공을 낙관하기 어렵다. 국내에서만 보더라도 지상파TV의 광고시장은 안정적이지 않은 쪽으로 흘러가고 있고 케이블 PP 시장은 종합편성채널 등 규모를 키워야 하는 부담을 안게 된다. 제일기획 등 자료 재가공.

최근 나온 대신증권의 미디어 산업 전망 보고서임

□ “신문은 혁신하지 않는 낡은 정보기업“

실제로 해외의 주요 광고주들은 수년간 진행된 미디어 플랫폼의 다양화에 의해 멀티플랫폼 광고를 진행했으며 광고예산을 그만큼 신문에서 줄였다. 2003년 31%였던 신문광고 빚우이 지난해에는 25%, 2011년엔 21%로 전망됐다.

이 보고서에 인용된 광고주들은 가장 매력적인 매체로 TV를 꼽고, 앞으로 점유율이 높을 것으로 보는 매체는 모바일, 유료TV로 예상했다. 인쇄매체는 상대적으로 낮게 평가됐다. 특히 광고주들은 좀 더 혁신적으로 소비자들에게 다가서지 않는 신문업계를 회피할 것으로 예상된다.

구직자들은 신문보다는 인터넷을 더 활용하고 있는데, 광고주들은 소비자들의 이러한 동향변화를 광고전략에 적극 반영한다. 조사에 응한 네덜란드 광고주의 경우 구직 광고 예산의 80%를 인터넷으로 옮겼다. 다른 나라에서도 비슷하다.

국내에서도 사정은 비슷하다. 과거에 신문으로 많은 광고를 하던 광고주들이 이미 인터넷으로 옮겼다. 여행, 레저, 취업 심지어 부동산, 자동차까지 무수한 이벤트와 홍보가 신문의 둥지를 떠난 것이다. 그대신 기업의 브랜드 이미지 광고만 신문지면에 가끔씩 등장하고 있다.

광고주들이 신문을 이탈하는 것은 뉴미디어 기반이 경제적 잇점이 있기 때문이 아니다. 실제로 어떤 부분에서는 온라인의 광고단가가 더 센 편이다. 그럼에도 광고주들이 인터넷이나 뉴미디어 플랫폼으로 광고노출을 전환하는 것은 타깃 고객층을 겨냥할 수 있기 때문이다.

CRM(고객관계관리 시스템)을 갖지 않은 신문은 도태될 것이 확실시된다. 광고주들은 분명한 타깃이 존재하는 플랫폼으로 홍보할 의향을 갖고 있다. 100만부를 찍는 신문이 존재한다고 광고를 정례적으로 헌사할 ‘자선사업가’는 더 이상 존재하지 않는다. 앞으로 3~4년의 경기불황기에는 그점은 더욱 끔직한 현실이 된다.

□ 신문 콘텐츠는 달라져야 한다

신문사가 크로스-플랫폼 전략을 채택할수록 세분화되는 광고시장에 능동적으로 접점을 형성하는 것은 당연하다. 특히 소비자들은 신문에 대해 갖는 니즈가 확실한 상황이다. 모바일이나 인터넷에서는 속보와 멀티미디어를 원하지만 신문에서는 깊이 있는 심층정보를 기대한다.

따라서 신문사가 생산하는 콘텐츠의 혁신을 위해 새로운 조직 라인업이 요구되는 시점이다. 엔터테인먼트-스포츠-금융(재테크) 등 전문분야 콘텐츠의 수요는 언제나 강력하게 형성된다. 그러나 온라인과 오프라인은 서비스의 형식과 내용이 달라져야 한다.

국내 신문사들은 핵심역량을 종이신문 편집국에 배치하고 있지만 기자들이 만들어내는 콘텐츠의 수준에 차이가 나는 것은 아니다. 대부분의 신문사들이 하루 평균 150~200개의 기사를 생산하지만 인상적으로 소비할 만한 것들은 별로 없다.

온라인 뉴스룸은 더욱 많은 멀티미디어 서비스-비디오와 속보, 그리고 그러한 서비스를 뒷받침할 수 있는 2,3차의 뉴스 업데이트를 위해 강화돼야 한다. 2~5년차 기자들은 지금보다 온라인에서 더 많이 뛰어야 한다. 오늘 일어난 일-정보는 모두 온라인 뉴스 사이트에서 소진될 수 있도록 뉴스룸을 긴장시켜야 한다.

반면 오프라인 뉴스룸은 대부분의 베테랑 기자들을 분석적이고 조망할 수 있는 기사들을 작성토록 해야 한다. 그것이 여의치 않으면 접근 가능한 전문가들의 다양한 식견을 담을 수 있도록 해야 한다. 또 온라인에서 활약하는 아마추어 독자들의 의견을 수렴하고 반영할 수 있도록 ‘지식대중’과 소통하는 부서를 키워야 한다.

이렇게 콘텐츠의 생산 양식이 전환되면 뉴스를 재가공하고 뉴스자원을 관리하는 부서를 육성해야 한다. 트렌드를 추적하고 빠르게 반영할 수 있도록 뉴스룸을 동적으로 바꿔야 한다. 소규모 팀들이 그때그때 만들어져야 한다. 예컨대 ‘김연아팀’-‘박지성팀’처럼 핫 이슈를 몰고 다니는 이슈 메이커를 전담하는 팀이 만들어져야 한다.

□ 미디어 시장 변화에 어떻게 동참할 것인가

이렇게 뉴스룸의 변화를 꾀한다는 것은 새로운 비즈니스를 위해 반드시 필요한 과정이다. 그러나 비뉴스룸 즉, 판매, 광고 등의 부서도 새로운 인식으로 무장하고 뉴미디어 시장에 파이프라인을 대야 한다. 모바일, IPTV, 방송주파수 등 미디어 이슈에 신문과의 고리를 창조해내야 한다.

지난해 국내 일부 신문사 광고마케팅 부서에서 온라인 더 나아가 크로스 미디어 시장을 고민하는 직무를 만든 것은 고무적인 일이다. 오직 종이신문만을 위해 존재하는 내부 부서가 과도하게 존재한다는 것은 ‘퇴락’을 앞당기는 일이다.

이미 신문사는 멀티 플랫폼 서비스를 하고 있다는 점에서 조직변화는 더 가파르게 전개돼야 한다. 방송 비즈니스가 올해 신문업계의 화두가 됐지만 준비가 제대로 된 곳은 거의 없다. 케이블 방송사를 보유한 일부 신문사를 제외하고는 자금, 조직, 경험 등이 모두 형편없는 수준이다.

미디어기업의 수직계열화, 수직통합이 확대되고 있다. 가치사슬(Value Chain)의 주요 접점들을 장악함으로써 시너지를 내려는 경영전략이다. 국내 신문사의 (수직)계열화는 그간 동종매체-활자매체 중심으로 이뤄졌다는 점에서 시장, 소비자와 접점은 약했다.

물론 비용절감을 위해서는 인쇄, 용지 등과 같은 분야에 아웃소싱을 추구할 수도 있지만 앞으로는 소비자(Audience), 콘텐츠, 유통(시장)을 위해 파트너십이 발휘돼야 한다.

경쟁력이 있는 콘텐츠가 있다면 해당 분야의 기업, 기관과 제휴를 추진해야 한다. 경우에 따라서는 M&A도 진행해야 한다. 그 대상은 커뮤니티같은 소비자 그룹(UCC)-소셜 미디어가 될 수 있다.

그러나 이러한 공세적인 전략이 무조건 효과를 거두는 것은 아니다. 신문사 내부에 그러한 작업들을 수용할 수 있는 자원-인적, 물적 동력이 없다면 시간, 비용만 낭비하게 된다.

신문산업 자체가 흔들리는 시점에서 중요한 경영전략은 창조적인 사업인가 또는 창조적으로 추진할 수 있는가와 내부의 상황을 정확히 파악하고 할 수-해낼 수 있는 일을 찾아야 한다는 점이다.

□ 저널리즘 평판을 두려워 해야 한다

그런 점에서 방송이 그 신문사에게 적합한 것인지 냉정히 짚어볼 필요가 있다. 더구나 시장에서 리드할 수 있는 분야인지 내외부를 자세히 진단해야 한다. 왜냐하면 국내 신문기업들이 만들어낸 상품에 대한 시장 평가 즉, 평판이 새로운 비즈니스에 중대한 영향을 미칠 가능성이 있기 때문이다.

신문이 만들어내는 생산물, 즉 뉴스에 대한 평판은 일반적으로 만족도와 신뢰도라는 지표로 측정되는데 그 하락세가 극적이다.

우선 매체별 만족도와 신뢰도는 대상 매체군 중에서 가장 하위를 기록했다. 매체별 만족도의 경우 인터넷(3.46)이 가장 높고 지상파TV(3.38), 라디오(3.20), 케이블TV/위성방송(3.18)에 이어 신문(전국종합신문 3.05, 지역일간신문 2.89)으로 조사됐다.

신뢰도의 경우도 지상파TV 3.39, 인터넷 3.35에 밀려 전국종합신문은 3.11로 나타났다. 특정사안에 대해 5개 매체가 동시 보도했을 경우 신뢰하는 매체로 인터넷(20.0%)보다 신문(16.0%)이 낮게 나온 점은 주목할만하다. 

이 조사가 진행된 10여년 전부터 지난해까지 가장 큰 하락세를 기록한 것은 신문이며 가장 두드러진 성장세를 나타낸 것은 인터넷이다. 자료는 한국언론재단 ‘2008 언론 수용자 의식조사’임.

이는 스스로 시장에서 형성한 브랜드, 상품(뉴스, 저널리즘) 평판을 두려워 하고 성찰적 전략수립을 하지 않는다면 필패할 것임을 시사한다(물론 M&A나 지분 등 자본투자를 고려한다면 규모의 경제라는 측면에서 살펴볼 측면이 있다).

저널리즘의 신임을 얻는 작업을 병행해야 한다. 미디어 패러다임 변화 의미는 컨버전스나 유비쿼터스처럼 뉴스 유통, 서비스의 진상을 해독하는데서 머물러서는 안된다. 강력한 파워 서비스는 브랜드, 종사자에 대한 흥미, 감화, 충성도에 의해 형성된다.

오늘날 대부분의 미디어 콘텐츠는 스타가 주도한다. 스타 MC가 있듯 스타 기자를 육성해야 한다. 국내 신문업계에 이렇게 존중받는 상품은 없다. 오직 어떤 브랜드는 진보적이고 어떤 브랜드는 보수적이라는 껍데기만 존재할 뿐이다. 그러한 지향이 시장과 소비자들에게 현재적 가치로서 존재하는가, 아니면 낙인-주홍글씨로서 존재하는가?

미디어 브랜드로서 로열티가 사라진 신문에 대해 처절한 반성이 시작돼야 한다.

□ 신임 얻지 못하면 방송 사업 결코 낙관 못해

현재 대부분의 신문기업들이 초기 투자비용 부담에도 불구하고 드라마, 쇼 등의 제작이 가능한 종합편성PP에 관심을 갖는다면 이해가 된다. 하지만 단지 시장 전문가들이 보도PP로는 수익성이 낮다는 분석 때문에 심플한 종합편성PP를 고민하는 것이라면 사업을 포기하는 것이 맞다.

신규채널에서 현재의 지상파 TV보다 경쟁력있는 콘텐츠를 만들려면 첫째, 제작비용(불과 몇 년 뒤의 디지털TV 전환비용만 보더라도 시간이 흐를수록 갑절로 늘어난다. 불운한 경우에는 두번 세번 디지털 전환 투자를 해야 한다) 둘째, 전문인력(특히 기술적인 측면을 포함해 작가, 스텝 등) 셋째, 우수한 네트워크(프로덕션)는 기본이다.

이런 상황에서 신문이 들고 나온 엔터테인먼트, 보도 콘텐츠가 과연 시장, 소비자들로부터 광범위한 신뢰를 받을 수 있을까? 현재의 다채널 구도에서 시청률은 극히 예외가 아니면 10%의 한계에 부딪힌다. 이것으로 영리한 광고주들이 움직일까? 광고주는 어떻게 유인할지 모르겠지만 소비자들은 전혀 다를 수 있다.

또한 지금은 신문산업의 총체적 위기이다. 어느 신문이 월등히 형편이 낫다고 잘 살 수 있는 것도 아니다. 신문업계가 사회적 신뢰를 형성하는데 공동으로 보조를 맞춰야 한다. 신문유통을 포함 신문업계에 대한 정책지원-예산 등을 배정받기 위해서 상식적인 수준의 투명성, 윤리성을 보여줘야 한다.

이제 미디어는 소비자의 일상생활과 맞물려 돌아가는 ‘삶(Lifecycle)' 그 자체다. 그것은 상품인 동시에 문화이며 철학이고 기호(嗜好, preference)이다.

신문이 일방적으로 정보를 지배한 20세기는 사라졌다. 신문(브랜드, 상품)에 대한 새로운 인식의 틀을 만들어내지 못하면 컨버전스를 통해 등장하는 다양한 채널과 브랜드, 상품들에 의해 마침내 압사(壓死)당하고 말 것이다.

자본의 힘은 강력하다. 그래서 정치와 금융 따위의 지배적 근거들을 가지고 소비자들을 현혹할 수도 있다.

하지만 신문산업 대전환기의 진정한 메시지는 그것으로 가려지지 않는다. 신문(콘텐츠)을 부정(不正)하는 시장 소비자의 울림이기 때문이다. 아주 똑똑해진 그들의 참여가 주도하는 시대는 이미 마케팅이 근간이 되는 비즈니스를 180도 바꿔 놓고 있지 않은가.

신문산업이 앞으로 2~3년간 그들과 공존하기 위해 무엇을 해야 하는지를 깨달아가는 것이 지금 당장 컨버전스 시장에 편입되는 것보다 훨씬 실익임을 잊지 말아야 한다.

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급변하는 미디어 환경에 대응하는 전통미디어 뉴스룸의 변화를 이끄는 것은 뭐니뭐니해도 기자의 열정이다. 창조적인 아이디어와 헌신적인 집중은 콘텐츠의 질을 끌어올리는 원천인 동시에 뉴스룸 경쟁력의 핵심이라고 할 수 있다.

이런 점에서 최근 국내 신문, 방송 기자들의 온라인 참여가 확대되고 있는 것은 만시지탄이지만 고무적인 일이다.

가장 처음 기자들이 온라인에 선을 보인 것은 자사 닷컴 페이지에 ‘칼럼’을 오픈한 것이다. 대부분은 ‘게시판’ 형태로 기자들이 직접 글을 올리는 것이 일반적이었다. 이에 앞서 일부 기자들은 자신의 홈페이지를 구축, 운영하는 경우도 나왔다. 당시에는 기자들이 ‘소통’보다는 자신의 의견을 인터넷에 등록하는 것이 전부였다.

점점 인터넷 글 쓰기 툴(tool)이 개선되고 언론사의 온라인 관심이 커지면서 블로그라는 형식이 보편화됐다. 현재 기자들은 자신의 생각과 관심사를 밝힐 수 있는 도구로 블로그에 매달리고 있다. 훨씬 더 간편하게 이미지 편집이 가능하고 다양한 영상도구 덕분에 종전보다 자유로운 글쓰기가 확산되고 있다.

이어서 기자들은 독자들의 댓글에 호응하면서 소통을 시작했다. 어떤 기자들은 독자들의 의견을 수렴해 포스트를 하거나 원하는 것을 함께 찾는 일도 벌어지고 있다. 스타기자도 적지 않게 등장했다. 지금은 기자들이 온라인 참여를 통해 거둘 수 있는 효과가 무엇인지 깨달아가는 시기 쯤에 해당한다.

그러나 좀 더 다른 시각에서 보면 뉴스룸의 종합적인 경쟁력과는 무관하게 펼쳐지고 있다. 즉, 기자들이 블로그 채널에서 할 말을 하고 독자들의 목소리를 듣는 것이 뉴스룸에는 전혀 흡인되지 않는 것이다. 어떤 기자가 촛불시위와 관련 등록한 개인적 소회나 iPod 사용후기는 뉴스룸이 만들어내는 본원적 생산품인 뉴스와는 아무런 연결고리를 갖지 못하는 상태가 지속되고 있다.

이는 뉴스룸과 기자 블로그가 한 몸으로 움직이는 것이 아니라 보조적 장치로만 유지된다는 것을 보여주는 대목이다. 뉴욕타임스의 ‘시티룸(city room)’이나 파이낸셜 타임스의 ‘롱룸(Long Room)’의 경우 깊이 있는 뉴스 블로그 형태로 진화하면서 브랜드를 풍부하게 만드는 것과는 대조적이다.
 
기자 블로그를 통해 더욱 수준 높은 콘텐츠를 만들고 이것을 언론사 뉴스룸의 전체 경쟁력으로 이어가는 것은 대단히 중요한 과제이다. 뉴스룸이 인터넷을 핵심적인 서비스로 받아들이고 문화를 쇄신해야 한다.  

현재 기자들은 특종을 지면과 TV 등 자신이 복무하고 있는 플랫폼이 아니면 먼저 콘텐츠를 제공할 의사를 갖고 있지 않다. 그러는 사이 인터넷의 영향력은 더욱 커지면서 뉴스룸 소속 기자들의 인식과는 현격한 격차를 내고 있다.

인터넷에서 대부분의 정보습득이 이뤄지는 뉴스 소비 패러다임의 변화를 지켜보면서 기자들이 자각하고 인터넷에 직접 뛰어들지 않는 한 현실과의 거리감은 더욱 벌어질 수밖에 없다. 뉴스룸은 더 말 할 나위도 없다.
 

주지하다시피 신문이 인터넷 포털과 경쟁하면서 위기감을 느꼈듯이 방송사 뉴스룸도 패러다임의 변화를 절감하고 있다. 방송환경이 브로드캐스팅(Broadcasting)을 벗어나 내로우캐스팅(Narrowcasting)으로 흘러가고 있음을 고려할 때 방송사 뉴스룸이 인터넷 뉴스 콘텐츠 제작을 고민하는 것은 그러한 고민의 연장선상이라고 할 수 있다.

그런데 방송기자들이 정작 인터넷 뉴스를 만드려고 하면 고충이 이만저만이 아니다. 신문기자보다 일의 강도나 품이 많이 든다. 신문기자는 지면 기사를 작성해 인터넷에 옮기면 그만이지만 방송기자는 일반적인 방송 리포트와는 전혀 다른 작업을 해야 한다. 영상도 대부분 재편집해야 한다.

즉, 방송기자들이 별도의 조직에 크게 의존하지 않고 독자적으로 뛰어든다는 것은 열정 없이는 불가능한 일이다. 뉴스룸 그리고 방송사 브랜드를 위해 깊이 고민하지 않으면 일어날 수 없는 일이다. 그런 점에서 SBS 보도국이 최근 1년간 보여주고 있는 인터넷 뉴스 제작은 기적적인 것으로 평가받아도 지나치지 않다.

사실 SBS 보도국은 자체적인 인터넷 뉴스 생산에 앞서 많은 고민을 했다. 기자 뿐 아니라 전체 뉴스룸 종사자들이 인터넷 뉴스 그 자체에 대한 이해도가 부족하고 비판적인 의견이 수두룩했기 때문이다.

그럴수밖에 없는 것이 방송을 위한 가편집, 송출 책임에다 방송기사, 인터넷 기사 등 1인 다역을 하는 것이 쉽지 않아서다. 하지만 SBS 기자들은 해외 현지에서 생중계를 하면서도 인터넷용 뉴스를 제작해 송고했다. SBS TV 스포츠국 취재팀 이성훈 기자의 경우 김연아 생중계를 지켜보면서 인터넷 뉴스를 수없이 쏟아냈다.

이 기자가 만든 인터넷 콘텐츠는 단연 큰 인기를 누렸다. 김연아 팬들은 물론이고 인터넷 상에서 반응이 폭발적이었다. SBS 보도국 관계자는 “이 기자가 만든 대어급 떡밥에 대해 인터넷 시청자들이 감탄했다”면서 “TV 뉴스 시청률을 보완할 수 있는 채널이라고 본다”고 말했다.

SBS 보도국은 이에 앞서 기자들이 개인별 혹은 부서별로 취재파일을 올리는 인터넷 뉴스 서비스에 나섰다. 정치부는 ‘여당반장 야당반장’이라는 제목을 걸고 있다. 교육, 의료, 경제, 사회부는 물론이고 특파원까지 가세했다. 뉴스룸 전반의 인식변화 덕분에 지난 주는 인터넷용 취재파일 기사만 30건이 올라 왔다.

SBS 보도국 인터넷뉴스부 차병준 부장은 “기자들이 방송 스트레이트 기사보다 심층적으로 다루는 경향이 있다”면서 “한편에서는 좀 더 쉽게 쓰려고 노력하는 기자들도 나오고 있다”고 설명했다. 이는 기자들이 인터넷용 기사의 차별성을 찾아가는 과정으로 보여진다.

물론 보완할 부분도 더러 있다. 차 부장은 “기자들의 사진이나 프로필, 취미 등 기자정보를 좀더 오픈해서 시청자와의 접점을 더 늘릴 계획도 갖고 있다”고 말했다. 인터넷상의 뉴스룸과 시청자는 뉴스로 매개되는 정보 제공자와 수용자의 관계 뿐만 아니라 상호 소통이 중요하기 때문이다.

만약 방송 기자들이 자신의 인터넷용 기사를 매개로 시청자와 오프라인 스킨십을 진행한다면 또다른 매력과 감동을 선사할 수 있다. 스타기자를 고려하는 뉴스룸이라면 ‘워렌 버핏과의 점심’처럼 기자와 시청자간의 만남 이벤트도 해볼 수 있다.

또 현재 전통매체 뉴스 페이지 댓글이 거의 없는 편이지만 인터넷용 기사나 방송기사에 멋진 의견을 남기는 시청자에겐 SBSi의 유료 콘텐츠 이용권을 주는 적극적인 시청자 마케팅도 고려해봄직 하다.

SBS 보도국 인터넷뉴스부는 앞으로 기자 정보DB를 구축한다든지 기자와 시청자간 접점 마련에 공을 들일 계획이다. SBS 보도국 기자, PD 등 모든 뉴스룸 종사자들이 인터넷 뉴스에 대한 애정을 갖게 된 이 시점이 중요하다고 보기 때문이다.

단순한 양적 승부를 위한 뉴스 서비스 확대는 장기적으로는 아무런 성과도 내기 어렵다. 뉴스룸의 전체 경쟁력을 고려한 인터넷 뉴스 생산 및 기자 전략이 절대적으로 필요한 시점이다. 특히 인터넷 등 새로운 정보 수용자들이 받아들이는 기존 뉴스에 대한 재해석과 재정의, 재평가 부분도 중요한 단서다.

이런 점에서 SBS 보도국의 인터넷 뉴스 진보를 지켜보는 것은 흥미진진한 일이 될 것이다.

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일단 인터넷, TV, 신문의 뉴스룸을 한 공간에 합쳐서 시너지를 내겠다는 것이 통합뉴스룸의 뼈대다. 그러나 무턱대고 통합하는 것이 뉴스룸 통합의 의미는 아니다. 다양한 요소들을 분석해서 가장 합리적인 결합을 해야 한다.

따라서 모든 신문사가 그리고 방송사가 서로 다른 플랫폼을 상대하는 뉴스룸을 통합할 필요는 없다. 어떤 경우는 그렇게 해야 하고 또 어떤 경우는 그렇지 않아도 된다. 각 영역에서 어떤 경쟁을 하고 있느냐도 판단해야 하고 과연 통합 이후 효과를 볼 수 있느냐는 주판알도 튕겨 봐야 한다.

신문방송 겸영 환경이 도래하지 않은 국내의 경우 일단 신문과 인터넷, 방송과 인터넷의 통합이 이뤄지고 있다. 신문의 경우는 온라인 뉴스룸을 완벽히 통합한 것이 아니라 뉴스 생산과 편집에 오프라인 뉴스룸 종사자가 관장하는 형태를 취하고 있다.

중앙일보 디지털뉴스룸은 국내에서 가장 큰 규모의 통합형 뉴스룸이지만 대부분의 기자는 조인스닷컴 소속이고, 그 감독권을 오프라인 기자가 행사하는 형식이다. 중앙일보는 Jmnet(중앙미디어네트워크)의 협업 프로그램을 이끌고 있어서 한국형 통합뉴스룸의 전형을 보여준다.

지역신문을 포함 그밖의 매체들은 편집국이 주도하거나 닷컴이 독립적으로 움직이고 있어서 전면적인 통합은 보여주지 못하고 있다. 제한된 여건에서 일시적인 협업을 하는 경우가 빈번한 것도 컨버전스 환경에서 국내 전통매체 뉴스룸이 보여주는 특징이라고 볼 수 있다.

방송의 경우는 아직 온라인과 오프라인 뉴스룸 통합이 진척되지 못하고 있다. 2~3년 전부터 지상파 방송사에서 인터넷 뉴스 부서를 두는 등 한 차례 바람이 일었지만 여전히 TV 뉴스의 보조적 역할에 그치고 있다.

이런 가운데 CBS 노컷뉴스처럼 완전히 독립적인 매체가 CBS 뉴스룸을 사실상 대표하는 경우도 있다. ‘통합’이라고 하기는 어렵지만 온라인뉴스룸이 CBS 브랜드 경쟁력을 좌우할만큼 성장했다는 점에서 평가할만하다.

SBS 보도국의 변화도 눈부시다. 기자들의 인터넷 참여가 진지하게 전개된다는 점에서, 그리고 콘텐츠 자원을 효과적으로 활용하는 문화가 이뤄진다는 점에서 '통합'보다 더 쏠쏠한 효과를 내고 있다.

현재 일부 신문, 방송에서 통합의 내용과 효과에 대한 전면적인 검토가 이뤄지면서 통합뉴스룸을 재설계하려는 움직임이 있다는 보도가 나왔다.

그런데 통합뉴스룸 재설계에서 가장 중요한 것은 경영적 접근, 콘텐츠 해석, 산업적 결과 등으로 간단치 않은 검증작업이다.
 
우선 통합을 해서 경영상의 효율을 거두지 못한다면 아무런 의미가 없다. 조직에 갈등만 키울 수 있다. 통합은 비용절감의 요소를 갖고 있기 때문에 불필요한 기구와 업무는 축소될 수밖에 없다. 하지만 국내 통합뉴스룸의 대부분은 기계적인 ‘합침’에 불과해 경영효과를 거두는 곳이 거의 없다.

또 통합 이후 생산되는 콘텐츠가 속도와 질에서 개선되는가 부분도 결정적인 이슈다. 통합한 뒤 콘텐츠에 변화가 없다면 통합했다고 말하기 어렵다. 콘텐츠 포맷이 멀티미디어인가, 디지털스토리텔링을 자주 활용하는가, 소통과 개방의 철학이 반영되고 있는가 등 검증해야 할 부분이 많다.

산업적인 예측은 어려운 부분이지만 통합뉴스룸 체제 하에서 콘텐츠 판매나 오디언스 증가 등으로 이어져야 한다. 즉, 통합은 뉴스룸 그 자체의 통합이기도 하지만 뉴스룸을 둘러싼 다른 부서와의 교감, 협력도 중요하다. 필요하다면 새로운 마케텅 인력, 기술인력의 충원도 이뤄져야 한다.

그러나 국내 뉴스룸은 여전히 뉴스룸 그 자체에 매몰돼 있다. 시장과 오디언스는 패러다임이 이동하고 있는데 뉴스룸은 형식적 변화에 그치고 있는 것이다. 뉴스룸 재설계 움직임은 당연할 수밖에 없다.

일단 뉴스룸 재설계는 종사자들이 필요성을 공감하는데서부터 시작해야 한다. 목표나 비전이 구체적으로 제시돼야 하고, 그 과정이 충분하고 객관적으로 전개돼야 한다. 이 과정은 6개월에서 1년 정도 소요된다. 뉴스룸 변화는 결국 문화적인 통합을 지향한다는 것을 유의해야 한다.

이 과정에서 뉴스룸 통합의 필요성이 진지하게 재검토돼야 한다. 자기 몸에 맞는 통합의 옷을 입어야 하기 때문이다(때로는 통합을 포기할 경우도 생긴다).

일단 통합은 비용이 지속적으로 드는 프로젝트다. 소프트웨어는 물론이고 하드웨어도 갖춰야 하고, 통합에 적합한 조직과 사람을 재충원해야 한다. 국내 뉴스룸은 대부분 내부에서 인력 재배치 형태로 소화됐다. 통합에 따른, 통합의 효과를 위한 인력 충원은 없었던 것이다.

뉴스룸의 진보를 고려한다면 정보 검색사나 콘텐츠 패키징을 전담하는 사람, 콘텐츠를 기획하는 사람 등 통합 이후를 고려한 전문가들이 있어야 한다. 앞으로 새로운 미디어의 이해도가 높은 사람이 얼마나 있느냐에 따라 뉴스룸의 경쟁우위가 결정될 것이다.

이들은 주로 기술과 유통(마케팅) 분야에서 필요할 것이다. 국내의 경우 정보구축이나 검색기술, 서비스 기획자 등이 포털이나 다른 신생 미디어기업에 집중된 상태다. 신문, 방송이 앞으로 통합 이후의 서비스 퀄리티와 비즈니스를 고려한다면 미래 동력 확보라는 점에서 인재양성에 힘써야 할 것이다.

그런 점에서 통합 뉴스룸은 기자역량에 대한 재검증이 요구되고 재교육 프로그램도 필요하다. 특히 단지 기능적인 통합뉴스룸 재설계가 아닌 매체의 종합적인 비전 아래에서 뉴스룸 모델이 제시될 수 있어야 한다.

그간 국내 통합뉴스룸이 제대로 성과가 나지 않았다면 바로 이런 점들이 미흡하기 때문이다. 뉴스룸 재설계를 고민하는 전통매체들은 근본적인 (철학 또는 패러다임) 변화를 두려워하지 말아야 할 것이란 말이기도 하다.

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