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'독자 퍼스트'는 완전히 다른 '문화 퍼스트'

Online_journalism 2018.01.03 14:33 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

'독자 퍼스트'는 최우선의, 최고의, 최후의 혁신이다. 독자를 모르면 언론의 미래는 없다. 언론사의 모든 구성원이 '독자를 이해하는 과정'은 곧 '저널리즘'의 수준을 끌어올리는 과제와 닿아 있다. '독자 퍼스트'는 기존에 고수하던 뉴스생산 과정을 독자의 반응과 관심사로 바꾸는 '문화 퍼스트'이기도 하다.


'독자 퍼스트(Audience First)'란 뉴스기획, 생산, 유통, 2차생산(피드백), 마케팅과 비즈니스 전반에 독자의 의견과 바람을 최우선적으로 수렴하는 업무 활동 전반의 원칙을 말한다. '독자 퍼스트'는 어제오늘의 이슈는 아니다. 독자가 디지털에서 뉴스를 소비하는 비중이 크게 증가했고 독자의 뉴스소비 행태에 따라 매체의 영향력이 좌우되는 생태계가 펼쳐진 것은 꽤 지난 일이다.

하지만 제대로 된 '독자 퍼스트'는 없었다. 뉴스의 포맷과 대응속도, 유통방식에 대한 고민은 난무했지만 정작 거기에 '독자'는 없었다. '독자 퍼스트' 전략은 계층별, 연령대별, 성별 '맞춤뉴스'와 같은 '타깃 콘텐츠' 생산에 국한하는 일은 아니다. 기자가 독자를 바라보는 태도에서부터 어젠다 세팅(뉴스 아이템 선정), 멤버십 프로그램, 유료 가입 판촉활동까지 이어져 있다. 기자 업무 중심의 뉴스조직을 독자에 기반한 업무로 재설계하는 완전히 다른 조직으로 만드는 일이다.

독자에 기반한 업무를 꾸릴 때 가장 핵심적인 질문은 "우리의 독자는 누구인가"이다. 하지만 독자가 서로 연결돼 있는 네트워크에서 그 경계를 명확히 구분하는 것은 어려운 일이다. 언론사의 플랫폼이나 채널에 들어오거나 말을 걸고 뉴스를 퍼뜨리는 활동을 하는 독자처럼 구체적으로 정의하고 증명하는 일부터 시작해야 한다. 

리네 카플란(Renée Kaplan) <파이낸셜타임스> '오디언스 참여' 팀장은 2년 전 "앞으로는 단순한 디지털 퍼스트는 소용이 없고 독자 퍼스트여야 한다"고 말했다. 웹사이트(모바일 포함)에서 얼마나 많은 사람들이 뉴스를 보느냐도 살펴야겠지만 독자가 각각의 뉴스(스토리)에 어떤 상호작용을 하는지 측정하는 것으로 뉴스조직의 관심사를 바꿔야 한다는 의미다. 

<파이낸셜타임스>는 2016년 랜턴(Lantern)이라는 도구로 내부의 다양한 조직에서 수집한 잠재고객 데이터를 통합하고 실시간 그리고 장기간 독자들이 뉴스(스토리)에 관여하는 방식을 살펴볼 수 있도록 했다. 

국내의 언론사들도 '구글 애널리틱스'로 트래픽을 살피는 곳들이 늘었다. 아예 도구를 자체 개발한 <중앙일보>의 JA(중앙 애널리틱스)도 있다. JA는 모든 기자들이 열람할 수 있다. 서비스 전체의 PV, UV를 파악하던 데서 개별 뉴스 분석으로 초점이 맞춰진 것이 특징이다. 뉴스가 어떤 독자에게 어떤 시간대에 어떤 반응을 얻고 있는지, A라는 뉴스가 B C 등 다른 뉴스에 어떻게 영향을 주는지 등을 실시간으로 파악한다. 

<중앙일보>의 한 관계자는 "단순히 이럴 것이라는 직감에 의존하는 게 아니라 데이터를 통해 독자를 이해하고 그들이 원하는 게 무엇인지 알아내 그들이 원하는 콘텐츠를 제공하자는 것도 도입취지"라고 전했다. 안팎의 채널을 통해 독자의 반응과 행태를 이해하려는 시도다. 그러나 뉴스의 질적 개선에 어떤 영향을 미칠지는 더 지켜봐야 한다.

속도나 양에 치우친 '디지털 퍼스트'가 아니라 습관과 소통을 고려하는 '독자 퍼스트'로 향하려면 만만찮은 뉴스 생산 업무의 재정비가 필요하다. 독자의 뉴스소비 데이터에서 확보하는 통찰력을 뉴스 생산-편집 등의 의사결정에 실제로 써야 하기 때문이다. '균형', '중립'은 한국언론의 해묵은 화두였다. '독자 퍼스트'를 받아들이면 반응하고 참여하는 디지털 독자의 목소리를 비중있게 반영해야 한다.  

'독자 퍼스트'는 뉴스를 업그레이드하는 혁신과 닿아 있다. 뉴스의 개선 없이 '독자 관계'의 양상을 근본적으로 바꾸는 것은 어렵다. 대표적인 것이 뉴스 신뢰의 문제이다. 신뢰도가 낮게 평가된 매체는 객관성, 다양성을 확장함으로써 독자의 저변을 넓혀가야 한다. 기존의 뉴스 생산 방향을 고수하고 뉴스의 형식만 바꾸는 것은 '독자 퍼스트'로 진전될 수 없다. 

'독자 퍼스트'는 기존 고객을 우량 고객으로 탈바꿈시키는 것뿐만 아니라 잠재 고객을 흡수하는 접근이다. 가령 웹사이트에 접근하는 독자가 '로그인'을 하면 별도로 볼 수 있는 콘텐츠를 제공하는 서비스 설계를 포함한다. 소셜네트워크에서 뉴스 공유를 하거나 의견을 남기는 독자에게 '말을 거는' 소통 활동도 마찬가지다. 이 과정에서 명확해지는 과제는 매체를 위해 도움이 되고 의미가 있는 독자를 규정하고 발견하는 일이다. 

'모든' 독자를 상대하는 것은 '독자 퍼스트'가 아니다. 모든 독자 가운데에서 유익한 독자를 찾는 일이다. 예를 들면 로그인 댓글 공유 제보 등 디지털 환경에서 물리적인 행동을 할 때, 유료 구독자로 가입하는 경제적 활동을 할 때, 매체가 진행하는 포럼에 참석할 때를 상정할 수 있다. 이들의 데이터를 모아서 디지털과 연결하고(소셜네트워크 계정이나 가입자 정보) 적절한 보상으로 이어져야 한다.

디지털 부문으로 통합된 <아사히신문>의 '아스파라(aspara)' 멤버십은 인구통계학적 특성(demographic characteristics)을 어느 정도 수집한 독자 데이터에서 '취학 아동' 유무를 찾아 14~18세 여고생 대상의 정보를 제공했다. 구독자에게 이사비 10% 할인 적용 같은 천편일률적-기계적인 적용이 아니라 개별 독자에게 필요한 정보를 적시에 돌려주는 사랑스런 일이다.

물론 '독자 퍼스트'는 마케팅업무에 머무르는 것이 아니라 뉴스조직과 긴밀히 연결돼 있을 때 성과를 거돌 수 있다. 특히 장기적으로 애정을 보여준 독자를 대상으로 하는 프로그래밍된 멤버십이 현대 뉴스조직에겐 중요한 목표다. 이를 위해 뉴스조직과 마케팅 조직의 구분도 점점 긴밀해져야 한다. 독자에 대한 보상 프로그램에 기자도 참여해야 한다. 기자가 주관하는 토크쇼나 견학 프로그램 같은 것들이다. 가급적이면 이를 통해 커뮤니티를 구축해야 한다. 

기자들은 데이터 가치를 활용할 수 있는 역량을 가져야 한다. 비기자직군의 구성원들도 데이터와 기술 활용은 더 중요할 수 있다. 누구나 독자와 상시적으로 대화를 나눌 수 있어야 한다. 무엇보다 뉴스조직의 의사결정 과정에서 이를 중요하게 참조해야 한다. 이 모든 것이 가능하려면 진실하고 겸손한 디지털 리더십이 자리잡아야 한다. 

처음부터 끝까지 독자의 생각을 중요하게 다루는 리더십은 그저 오지 않는다. 지식 카르텔을 스스로 벗어던지고 엘리트 의식은 접어야 한다. 그래서 '독자 퍼스트'는 '문화 퍼스트(Culture First)'이기도 하다. 오래도록 여론을 이끌었고 세상의 버팀목이라는 언론(인)의 교만함을 내려놓고 새로운 문명에 걸맞는 인식과 철학을 다듬는 일이기 때문이다.

덧글. 이 포스트는 2017년 12월말 <기자협회보> 기자와 '독자 퍼스트'를 주제로 이야기를 나눈 것을 재구성했다.(이 이야기의 일부는 <기자협회보> 신년 첫호(이미지)에 실렸다.) 



`뻗치기`보다 소셜미디어 활용…기자 업무 변화

Online_journalism 2014.08.06 11:01 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

모바일과 소셜네트워크의 부상으로 전통매체 기자들의 취재업무도 변하고 있다. 짜여진 시간과 규칙에 얽매이는 데서 독자와 직접 소통하고 정보를 검색하는 형태가 대표적이다. 하지만 일부 기자들은 생소하고 익숙하지 않다며 여전히 외면한다. 조직적, 체계적으로 수렴하는 과제가 남은 셈이다.


뉴미디어의 진화에 따른 정보 소비의 다양성, 언론사 간 경쟁 양상의 다변화, 언론사와 새로운 미디어 간 경쟁 확대는 전통 매체와 기자들을 '위기'의 일상화로 몰아넣고 있다. 


포털사이트의 위세에 떠밀리다가 모바일을 맞은 전통 매체 기자는 업무량의 폭증, 복잡한 업무 지침들에 연일 시달리는 상태이다. 언론시장의 침체로 취재와는 직접 연관성이 없는 다른 성격의 업무도 확연히 늘었다. 여기엔 마케팅이나 전략 업무도 포함된다. 


또 기술적이고 분석적인 업무도 부상했다. 시장을 다면적으로 이해해야 할 뿐만 아니라 구체적인 활용 능력을 갖춰야 한다. 


특히 새로운 업무는 취재 현장에서 다양한 형태로 나타난다. 첫째, 실시간성이다. 모바일 기기를 통해 이동 중이거나 외부에서 정보 수집과 기록 등 취재업무가 보편화하고 있다. 또 정보 보고는 메신저를 통해 실시간으로 공유하는 추세이다.

  

이를 위해 스포트웨어는 아주 중요하다. 사무실이 아닌 외부에서도 취재 업무를 지원하는 다양한 플랫폼 구축은 대표적이다. 가령 스마트폰으로 기사 송고가 가능한 어플리케이션을 개발한다. 기사 생산과 유통을 위해 기자와 모바일은 더 이상 낯선 조합이 아니다. 사용성이 높은 입력 장치와 짝을 이루면 악조건에서도 업무가 가능하다. 


둘째, 멀티미디어 콘텐츠 생산 업무도 증가하고 있다. 사진이나 영상 보도는 텍스트를 주로 다루는 신문기자에게는 버거운 일이다. 하지만 이미 수년 전 취재 기자에게 캠코더를 지급한 적이 있을 정도로 종이신문 내부에서도 중요한 보도 형식으로 다뤄지고 있다. 최근 주요 신문사에서 선보인 인터랙티브 스토리텔링도 그 연장선상에 있다. 


이에 앞서 비교적 양호한 사진과 영상 화질을 보장하는 고사양 스마트폰 등장은 멀티미디어 보도를 확산하는 계기가 됐다. 사진과 비디오는 사진부나 영상부서 담당 기자의 손을 거치지 않은 채 취재기자가 직접 생산하는 사례도 늘어났다. 업무 구분이 없어지는 대표적인 영역이다. 


일부 신문사의 기사 입력기(CMS)는 사진과 비디오를 삽입, 편집하는 기능을 장착하고 있다. 온라인에서 사진, 비디오 등은 텍스트보다 메시지 효과가 더 큰 것으로 알려지면서 콘텐츠 완성도의 차원으로 접근하고 있다. 


셋째, 기사 생산자로서가 아니라 독자와 접점을 강화하는 전략가적, 기획자적 업무도 부상했다. 독자나 시장의 니즈가 무엇인지를 선제적으로 파악하고 적합한 콘텐츠 생산을 끌어내는 역량이다. 


이를 위해 먼저 독자와 시장의 이해 관계자들과 소통하는 업무가 주목받고 있다. 기사에 대한 독자 반응이나 평가, 제휴 의사를 적극적으로 확인하는 일이다. 또한 이 내용을 구성원들에게 설득력 있게 전파하는 것으로 이어진다.   


저널리즘 측면에서는 취재시 확보한 다양한 소스들을 사장하지 않고 재활용하는 경우가 이에 해당한다. 또 '취재 뒷얘기'를 프리미엄 콘텐츠로 제공하거나 시장에서 한류가 뜬다면 엔터테인먼트 취재 강화로 연결한다. 이때 간부나 동료를 설득하는 내부 커뮤니케이션 업무는 민감한 부분이다.  


넷째, 기사 생산의 측면에서 일어나는 궁극적인 변화는 뉴스룸의 재조직화이다. '사각 시간대'가 없는 기사 생산과 유통을 주도하는'24/7 뉴스룸' 모델은 대표적이다.


이는 오프라인 및 온라인 뉴스룸 통합 형태로 나타나며 새로운 부서와 역할이 등장한다. 온라인 속보 파트나 오프라인과 업무를 중재하는 역할은 일반적이다. 또 디지털 콘텐츠 생산과 유통 지원 업무도 증가한다.  


특히 '24/7 뉴스룸'에서 데스크는 뉴미디어 이해도를 갖춰야 한다. 편집기자의 경우는 온라인에 맞는 제목이나 멀티미디어 감각이 요구된다. 어느 한 쪽에 치우침이 없는 조정자로서의 능력이 필요하다.


그런데 이 통합뉴스룸은 신문기자의 온라인 기사 생산을 의무화하는 쪽으로 흐른다. 원래는 각 부문의 기자들이 분담하는 형태로 시작하지만 결과적으로는 신문기자도 일정량의 온라인 기사 생산을 챙겨야 한다. 조직의 구분이 점차 없어지는 것이다. 

  

이러한 여건에서 업무 시간은 새롭게 배분된다. 예를 들면 독자와의 커뮤니케이션 업무는 중요하게 등장한다. 특히 독자 의견을 수렴하는 소셜네트워크 관련 업무나 온라인으로 기사를 배포하는 업무는 철저히 독자의 라이프스타일 중심으로 재편된다.   


반면 비효율적인 심야근무는 사라진다. 온라인 기사 서비스가 종이신문 보도의 구조적 결함 즉, 마감시간 한계를 보완하기 때문이다. 자연스럽게 종이신문 기사는 심층성이 강화되는 등 그 성격이 변화한다.  


결과적으로 통합뉴스룸은 정서적이고 문화적인 것까지 아우르지 못한 상태이지만 취재 과정을 공유하면서 서로의 특성을 이해하는 조건을 갖는다. 여전히 취재 현장에서 갈등이 번지고 있지만 '디지털 퍼스트'란 공감대는 어느 정도 마련되고 있다.   


전통 매체의 기사 생산과 유통 과정이 인터넷이나 모바일 플랫폼의 특징에 따라 조정되면서 기사 가치도 새롭게 조명받는다. 과거에는 특종이 어떤 특정한 신문사나 잡지사에서만 보도한 것을 의미했다. 


그러나 요즘 특종은 단순히 빨리, 정확하게 보도하는 것이 아니라 전문적인 분석을 통해 새로운 시각이나 사실을 확인하는 것-심지어 그 과정 자체가 되고 있다. 온라인에선 여러 매체의 짜깁기나 베끼기에 의해 특종의 의미가 퇴색하는 것도 문제다. 


이 과정에서 기자의 집요한 노력 등 개성을 드러내는 역할이 부상한다. 또 기자는 자신이 보도한 기사를 지속적으로 업그레이드해야 하는 부담도 갖게 된다.


더구나 기자가 만든 기사에 의해 논쟁에 휘말릴 때가 많다. 독자들은 기자와 직접 소통하기를 원하고 기자가 알고 있는 지식과 식견이 어느 정도인지를 확인하려는 경향이 있어서다.


자신만이 알고 있던 취재원들은 소셜네트워크에서 모두의 친구가 되고 있는 등 우위에 선 정보 독점도 무너지는 환경이다. 출입처 문화나 순환하는 취재 부서 같은 오랜 관행이 흔들릴 수밖에 없다.


1~2년 출입처로 축적하는 짧은 지식으로선 독자의 질문과 비판을 견디기 어렵다. 이에 따라 뉴스 조직 내에서도 전문성을 갖기 위해 한 우물을 파려는 기자들이 늘었다.


'전문기자'도 그 연장선상에서 진화하고 있다. 오히려 블로깅처럼 온라인 활동에 초점을 두는 기자도 등장했다. 소속 매체의 보호 속에서, 출입처의 우산 아래에서 안주하는 것이 아니라 독자에게 인정받는 기자가 오늘날의 전문기자라고 할 수 있다. 


이들은 독자에게 저명성을 획득한 기자가 진정한 스타기자이다. 스타기자는 대체로 독자와 직접 소통하며 정보 네트워크를 형성한다. 참여와 협력, 개방과 공유라는 저널리즘의 새로운 패러다임을 껴안은 것이다.


독자들과 네트워크를 가진 기자는 뉴스룸의 경쟁력이 된다. 즉, 참여적이고 열정적인 독자들과 기자의 결속력이야말로 큰 영향력을 만든다. 세계적인 신문사들이 독자들과 접점을 유지, 확대하기 위해 소셜미디어를 강화하는 이유다.


국내 일부 신문사는 기자의 온라인 활동을 인사 고과에 반영하거나 인센티브 제도를 마련했다. 다만 인터넷에서 독자와의 커뮤니케이션이 준비되지 않은 기자들에겐 고역이다. 동기 부여가 되지 않았다면 새로운 역할은 받아들이기 어렵기 때문이다.  


사실 '뻗치기'를 하거나 날밤을 새는 취재가 사라진 것은 아니지만 많은 경우에서 정보는 책상에 앉아 인터넷으로 수집된다. 몸을 혹사하는 것이 아니라 검색 엔진이나 소셜미디어 활용처럼 새로운 기술과 문화를 접목하는 역량이 취재의 핵심 요소가 되고 있다.


이렇게 업무 속도는 점점 빨라졌지만 시장 경쟁 환경은 기자들에게 반드시 유리한 것은 아니다. "현장에는 기자가 먼저 도착하지 않는다. 시민이 앞서서 전하고 있다"는 말처럼 온라인에서 독자도 경쟁자가 됐다.  


뉴스 소비자이면서 동시에 생산자인 독자가 관여하는 스토리는 이미 소셜네트워크를 가득 메우고 있다. 독자의 스토리는 전통 매체 뉴스 생산량을 압도할 뿐만 아니라 신선한 반응을 얻는다. 결국 독자와 협력하는 업무가 대두한다.  


뉴스 생산만 하는 기자가 아니라 기사를 매개로 독자와 소통하는 휴머니스트가 되는 것은 '과정으로서의 저널리즘'을 수렴한 조치다. '과정으로서의 저널리즘'이란 전통 매체가 일방적으로 제공하는 완성품으로서가 아니라 독자와 의견을 나누고 함께 만들어가는 과정에 주목하는 저널리즘을 의미한다.


이러한 협력 저널리즘의 배경에서는 콘텐츠 유통에 대한 관점도 달라진다. 정해 놓은 업무시간 순서가 아니라 기사 출고 시간에 대한 탄력적 접근은 대표적이다. 


출근 또는 퇴근 시간 심지어 직장인들의 점심시간에 임박해서 온라인 보도를 설정하는 식이다. 온라인에서 영향력 확대를 위해서다. 이는 종이신문 발행시점과 무관하게 이뤄질 때도 있다. 이를 위해 기자들은 온라인 시장의 지표를 분석하는 능력을 갖춰야 한다.


오늘날 전통 매체 기자들에게 요구되는 역량은 취재 현장을 지키는 기록자, 관찰자로서가 아니라 다양한 기술과 소통역량을 발휘하는 능동적·창조적 업무이다. 마케터, 디지털스토리텔러, 커뮤니티 빌더(builder), 소셜 전문가라는 새로운 역할은 오늘날 전통매체 기자들의 피할 수 없는 과제가 됐다. 


콘텐츠를 불특정 다수에게 일방적으로 전하는 것이 아니라 정보를 선별적으로 제시할 수 있고, 시장에서 지불의사를 가질만한 상품성 있는 데이터를 발굴해 창의적인 콘텐츠를 만들며, 커뮤니티를 만들어 지속적으로 독자들과 교류하고, 독자 및 지역사회와 접점을 만드는 일이다.


전통매체는 그동안 많은 변화를 겪어 왔지만 기자들이 온라인을 다루는 태도와 수준은 여전히 짜임새가 있는 편은 아니다. 뉴스조직은 부분적으로 기자 업무와 조직, 역할들을 개편했지만 디지털 테크놀로지가 휩쓸고 간 매체 환경의 진보에 비하면 크게 미흡했다. 아직도 많은 기자들은 온라인을 멀게 느끼고 있다. 


그러나 이미 미래는 우리 앞에 펼쳐져 있다. 소수이긴 하지만 기자들은 독자들과 직접 만나고 콘텐츠 실험에 나서고 있다. 뉴스조직이 열정과 독창성을 가진 기자들의 분투를 업무 시스템으로 수렴하지 않는다면 미래에 동승하는 마지막 기회는 잃게 될 것이다.


덧글. 이 포스트는 <신문과 방송> 8월호에 게재된 글입니다.





지난 4월1일 시행된 네이버 뉴스스탠드. 기사 제목에서 언론사별 구독으로 뉴스 소비 방식이 바뀐 이후 여전히 이용자들의 호감을 끌어내지 못하고 있다. 언론사들은 트래픽 감소폭이 커지자 검색어 기사남발 등 구태를 벗지 못하는 양상이다. 네이버가 보완책을 들고 나올 것이란 관측이 나오는 가운데 뉴스스탠드 기본형 언론사에서 탈락할 곳이 선정될 순간이 다가오고 있다.


국내 최대 포털사이트 네이버를 운영하는 NHN은 지난 4월1일 ‘뉴스스탠드’를 전면 시행했다. 


지난해 10월 뉴스캐스트 개편 설명회 이후 근 반 년의 시간이 소요됐다. 올해 1월1일부터 이용자 혼란을 최소화하기 위해 뉴스캐스트와 뉴스스탠드를 병행하는 시범 서비스를 적용한지 3개월만이다. 


뉴스스탠드는 이용자가 1차적으로 매체를 선택한 뒤 2차적으로 뉴스 콘텐츠 소비를 하는 방식으로 뉴스 제목만 보고 클릭하는 뉴스캐스트보다 한 가지 절차가 더 필요하다. 


뉴스스탠드를 이용하려면 네이버 메인 페이지 뉴스박스에 신문 가판대처럼 각 언론사 아이콘들을 클릭해야 한다. 아이콘을 클릭하면 팝업창(뉴스스탠드 와이드뷰어)이 뜬다. 이 팝업창은 언론사가 뉴스를 배치한 편집판으로 언론사 사이트와 실시간으로 연동된다. 편집판에서 보고 싶은 뉴스를 클릭하면 그때 언론사 페이지로 넘어간다. 


뉴스스탠드는 뉴스캐스트에서 편집 가능한 뉴스 수인 9개 보다 훨씬 많은 20여 개의 뉴스를 노출한다. 언론사는 텍스트와 이미지를 편집판에 구성할 수 있다. 뉴스 콘텐츠의 배열과 구성을 적용하는 편집판은 단순히 제목 편집을 하는 뉴스캐스트와 비교할 때 언론사 뉴스룸의 관여도가 훨씬 높다. 


그 동안 뉴스캐스트에 노출되는 언론사 뉴스는 모두 아웃링크에 의해 트래픽을 일으켰다. 하지만 언론사 간 과도한 경쟁으로 선정성, 낚시성 제목 논란이 끊이지 않았다. 제한적이나마 뉴스 편집권을 언론사에게 넘겼던 네이버는 사회적 비용이 계속 증가했다.  


네이버는 개별 뉴스 단위 소비에서 저널리즘 파행이 유발된다고 보고 언론사 단위의 소비 구조인 뉴스스탠드로 개편했다. ‘충격’ ‘경악’ 등의 뉴스 제목에 언론사 브랜드를 숨길 수 있는 뉴스캐스트와는 다르게 뉴스스탠드는 언론사 브랜드가 크게 부각되는 만큼 맹목적인 트래픽 지상주의를 벗어나지 않겠느냐는 것이다.   


언론사와 이용자 관계 중요한 뉴스스탠드 


언론사들의 정책 변화가 언제 어떻게 이뤄지느냐는 것과 함께 이용자의 뉴스 소비 경험 변화도 관전 포인트다. 뉴스캐스트가 뉴스 제목 중심의 즉시적이고 소극적인 소비라면 뉴스스탠드는 전략적이고 자기주도적인 접근이 필요하다. 특히 이용자들이 원하는 언론사를 구독하는 형식인 ‘마이 뉴스 설정’은 52개 기본형 언론사 선정 지표로 활용된다.


제휴 언론사 선정 절차도 바뀐다. 뉴스캐스트일 때는 언론학자들이 중심이 된 네이버 제휴평가위원회가 주도했다. 뉴스스탠드에서 신규 매체 결정은 종전대로 네이버 제휴평가위원회가 맡지만 6개월마다 바뀌는 기본형 언론사는 이용자의 언론사 설정에 따라 정리된다. 


이는 포털이 주도하는 국내 온라인 뉴스 미디어 시장에서 뉴스기업의 브랜드 영향력이 이용자 즉 독자들과의 관계를 통해 형성될 것이란 점을 극적으로 제시한다. 저작권료 외에 트래픽이라는 덤을 손쉽게 얹어 준 뉴스캐스트와 다르게 뉴스스탠드 환경은 브랜드의 가치를 스스로 끌어 올려야 하는 과제를 언론사에게 각인시킨 셈이다.


이와 별도로 네이버는 13개 언론사의 종이신문 PDF 유료 서비스인 ‘오늘의 신문 PDF 서비스’를 편집판에 적용했다. 옛날 신문을 디지타이징한 네이버 ‘뉴스라이브러리’에 이은 조치로 한 달 단위 구독 뿐 아니라 개별 뉴스 단위, 하루 단위 구매를 적용한 유료 서비스다. 


또 편집판 좌우 상단에 걸리는 배너 광고 수익도 분배한다. 네이버는 유료 PDF 서비스와 광고 모델 적용으로 종이신문의 수익모델 창출에 기여할 것으로 전망하고 있다. 그러나 유의미한 ‘상생 효과’가 일어날 수 있을 지 회의적인 전망이 지배적이다. 이용자가 언론사를 선택하고 뉴스를 탐색하다 클릭하는 뉴스스탠드의 모든 과정에 브랜드 경쟁력이라는 새로운 경쟁의 패러다임이 요구되기 때문이다. 


신문 위기로 지연되는 온라인저널리즘 투자


하지만 주요 언론사들이 뉴스스탠드를 대하는 태도는 뉴스캐스트 때와 크게 다르지 않은 상황이다. 첫째, 언론사 간 온라인 뉴스의 차별성이 없다. 일반적으로 인터넷 속보를 추가적으로 생산하는 정도다. 최근에는 줄어든 트래픽을 만회하기 위해 네이버 실시간 인기 검색어와 연관된 뉴스를 남발하고 있다. 


둘째, 뉴스를 소비하는 이용자들과 커뮤니케이션이 전혀 고려되지 않고 있다. 뉴스스탠드에서 언론사가 찾아야 하는 ‘우리 독자’가 누구인지, 그리고 어떤 관점의 뉴스를 생산해야 하는지 등의 과학적인 논의가 생략된 상태다. 당연히 뉴스스탠드 이용자에게는 공장에서 매일 찍는 제품 같은 무미건조한 뉴스가 전달되고 있다.


셋째, 경쟁력 있는 뉴스를 생산, 편집, 유통하기 위해서는 온라인저널리즘에 대한 각별한 관심과 투자가 뒷받침돼야 한다. 인터넷 뉴스를 종속적이고 보완적으로 설정하는 것이 아니라 전사적으로 다루는 형태다. 다만 신문산업의 위기구조가 심화하면서 여전히 뉴스룸의 혁신은 부분적이고 국소적으로 그치고 있다.


이러다보니 네이버 뉴스스탠드 이후 1개월간 대부분 언론사에서 트래픽 감소세가 이어지고 있다. 4월말 기준 뉴스스탠드 회원사 42개 사이트를 분석한 결과 방문자 수와 페이지뷰가 뉴스캐스트 체제이던 3월 대비 각각 평균 59.6%와 37.9%씩 감소했다.


온라인 트래픽 조사기관 코리안클릭에 따르면 뉴스스탠드 서비스 도입 이후 3주 동안 뉴스스탠드 이용자 수는 과거 뉴스캐스트 이용자 수의 22.8% 수준에 그쳤다. 네이버 메인(프론트) 페이지 방문자 100명 가운데 55명이 이용했지만 뉴스스탠드 이용 규모는 네이버 메인 페이지 방문자 100명 중 13명 수준에 불과하다. 


온라인 뉴스미디어 환경 변화는 미지수


‘마이뉴스’ 설정 비율도 아주 낮은 것으로 나타났다. 마이뉴스 설정을 통해 뉴스스탠드를 방문하는 방문자의 비중은 고작 8.1% 수준에 머물렀다. 그 대신 네이버 뉴스섹션의 트래픽이 130% 가까이 증가했다. 많은 이용자들이 네이버가 서비스하는 뉴스 페이지로 이동한 것이다. 한 마디로 이용자들은 뉴스스탠드는 외면하지만 네이버 뉴스섹션은 떠나지 않은 것이다. 


코리안클릭은 한 보고서에서 “뉴스스탠드 시행 이후 이용자들은 네이버 메인 페이지 내 뉴스 소비에서 네이버 뉴스섹션에서 뉴스 소비로 행태를 전환했다”면서 “주제별로 정리된 큐레이션 형태의 뉴스 소비에 익숙한 이용자의 행태에 반하는 구조, 익숙하지 않은 이용자 경험(UX, User Experience) 등의 원인이 복합적으로 작용한 것으로 추정된다”고 분석했다.

 

특히 주목할 부분은 뉴스스탠드 주간 평균 방문자 중 약 40%는 뉴스 소비를 위해 언론사로 이동하기보다는 편집판의 제목만 빠르게 훑어보는(skimming) 행태를 보였다는 점이다. 전문가들은 이용자들이 최대한 인지적 처리비용을 줄이려 하는 경향 때문이라고 설명했다.


이용자들이 뉴스스탠드에 적극성을 띠지 않으면서 언론사 간 트래픽 변동은 상당한 것으로 나타났다. 가장 두드러진 특징은 상대적으로 다양한 콘텐츠를 보유한 언론사는 낮은 감소폭을 보였지만 포털과의 검색 제휴 등이 미진했던 곳은 높은 하락폭을  겪는다는 점이다.


이는 언론사의 뉴스캐스트 의존도와 관련성이 깊다. 뉴스캐스트를 통해 검색어 뉴스나 낚시성 제목 장사로 들어오는 방문자에 안주했던 언론사들은 뉴스스탠드 이후 상대적으로 많은 트래픽 감소폭을 보였다. 절반 가까운 온라인 뉴스 이용자가 탈매체적 뉴스 소비를 하는 만큼 뉴스캐스트에 의존해왔던 언론사를 인지하는 건 불가능하기 때문이다.   


부상하는 언론사 충성 독자 확보 경쟁 


뉴스캐스트는 각 언론사 뉴스가 골고루 노출돼 트래픽이 안정적으로 증가하는 구조다. 반면 뉴스스탠드는 이용자들의 사용성이 불편해 트래픽 유입량이 자연 감소해 결국 의존도 자체가 약화하는 시스템이다. 


더구나 지금까지 뉴스스탠드는 상대적으로 작은 트래픽 규모와 이용자 호응으로 개별 언론사의 방문자 규모에 큰 영향을 주지 못하고 있다. 뉴스스탠드 이용자가 크게 증가하지 않는다면 언론사가 트래픽을 만회할 방법이 뾰족한 방법이 없는 것이다.


뉴스스탠드 시행 한달이 지난 5월초 현재 기준으로 네이버 검색은 방문자 규모의 등락폭을 결정하는 데 가장 큰 영향을 주고 있다. 트래픽 감소에 빠진 언론사로서는 시간과 비용을 계산할 때 또 다시 검색어 뉴스에 손을 댈 수밖에 없는 상황이다. 


주목할 부분은 언론사 사이트를 직접 찾는 이용자 비중이 조금씩 늘고 있다는 점이다. 뉴스스탠드에 만족할 수 없는 이용자들 중에 네이버 뉴스 섹션 못지 않게 언론사 사이트를  찾고 있어서다. 


이와 관련 <미디어오늘> 이정환 기자는 “뉴스스탠드 이후 방문자 수 대비 페이지뷰가 덜 줄어든 것을 눈여겨 봐야 한다”면서 “그만큼 언론사 사이트를 찾는 고정 방문자와 충성도가 높은 이용자의 비중을 늘려야 할 것”이라고 진단한다. 


특히 방문자당 평균 페이지뷰가 높은 언론사 사이트들이 뉴스스탠드에서 트래픽 감소폭이 크지 않았다. 방문자당 평균 페이지뷰가 높다는 것은 이용자가 언론사 사이트를 ‘열독’한다는 의미다. 


뉴스캐스트 환경에서는 이용자가 뉴스를 클릭해 언론사 사이트로 넘어온 뒤 다시 포털사이트로 돌아가는 ‘휘발성 소비’가 일반적인 양상이었다. 언론사 단위의 소비 구조인 뉴스스탠드는 언론사 사이트를 찾은 이용자의 가치를 극대화하는 것이 중요하다. 


매체 전략의 전환적 사고와 실행의 전제 조건


전문가들은 이구동성으로 모바일과 SNS 등 콘텐츠 유통채널을 다각화하고 뉴스 서비스의 질을 높여야 한다고 조언한다. 즉, 저널리즘 수준을 높여 언론사 브랜드 가치를 재정립하는 계기로 삼아야 한다는 것이다. 뉴스스탠드가 모바일 플랫폼처럼 브랜드 경쟁을 촉진하고 있기 때문이다.


이를 위해서는 지금과는 다른 혁신 전략이 요구된다. 기존 뉴스 유통 모델 더 나아가 뉴스 콘텐츠의 기획과 생산 및 서비스 과정에 대해 전환적인 사유가 필요하다.


첫째, 지난 10년 이상의 포털 중심적 뉴스 유통에 대해 재검토해야 한다. 지금까지 포털에 얽매이면서 모든 언론사 뉴스룸은 통신사처럼 속보를 생산하는 곳이 됐다. 종합지도, 경제지도 연예매체가 되는 등 인터넷에서는 특색 없는 언론사 브랜드만 경쟁하는 상황이다. 


과연 포털에 뉴스 공급을 지속해야 하는지, 한다면 생산 뉴스의 전부를 제공하는 것이 타당한지 따져봐야 한다. 이용자와 직접 만나는 SNS도 더 이상 방치 상태로 둬서는 안 된다.


둘째,  언론사 뉴스 콘텐츠에 대한 재정의가 필요하다. 신문이나 방송의 보도물과 온라인에서 공유되고 영향력을 갖는 스토리는 다른 점이 많다. 가령 주장이 강한 사설보다는 정보를 많이 담은 콘텐츠가 가장 효율적인 뉴스 양식이라고 할 수 있다. 텍스트보다 사진, 비디오, 오디오 같은 멀티미디어도 마찬가지다.


앞으로 정보 유통 시장을 주도하게 될 모바일은 섬리(summly) 앱의 등장처럼 진보적인 기술이 적용되면서 고전적인 뉴스의 문법을 변화시키고 있다. 안팎의 역량과 여건을 고려해 뉴스 생산 전략이 새롭게 짜여질 수밖에 없는 상황이다. 


셋째, 뉴스룸이 전면적으로 재설계돼야 한다. 최종 목적은 뉴스 콘텐츠와 기자의 경쟁력을 제고하는 것이어야 한다. 먼저 온라인 뉴스룸이 강화돼야 한다. 오프라인 뉴스룸에 종속적인 것이 아니라 대등하고 독립적일 수 있도록 위상도 달라져야 한다. 


뉴스룸 통합이 필요하다면 공간적인 물리적인 결합이 아니라 화학적 융합이 이뤄져야 한다. 출입처 기반 소통에서 이용자 관계 소통으로 기자의 업무도 변화해야 한다. 전문성을 가질 수 있도록 조직의 관행과 제도도 뜯어 고쳐야 한다. 


오늘날 온라인 독자를 합산하는 통합 오디언스 개념이 확산되고 있다. 뉴스스탠드는 포털이 나서서 분위기를 잡아주는 자극제라고 할 수 있다. 뉴스 산업 즉, 저널리즘 비즈니스는 매체의 사장 내 영향력을 기반으로 한다. 긍정적으로 보면 뉴스스탠드는 이용자의 역할에 주목한 대표적인 유통 환경이다. 


유익하고 신뢰도 높은 뉴스, 활발한 이용자 커뮤니케이션으로 브랜드 가치를 끌어 올리는 데 집중과 선택을 하지 않으면 언론의 위기는 가속화할 것이다. 그것이 트래픽 버블 붕괴의 손익 계산서를 내미는 뉴스스탠드의 진정한 메시지다.


덧글. 관훈클럽 <관훈저널> 2013 여름호에 게재됐습니다. 원고 작성 시점은 2013년 4월말입니다.



미디어오늘 2013년 6월12일자.



덧글. <미디어오늘> 2013년 6월12일  '뉴스캐스트로 복귀? 네이버가 선택할 수 있는 다섯가지 방안'에서 제가 뉴스캐스트로 돌아가야 한다는 취지로 말한 것은 국내 언론사의 인식과 대응수준을 감안한 것이었습니다.


또 현실적으로 포털, 언론사, 이용자 등 이해관계자에게 적정한 편익을 주려면 결국 뉴스캐스트밖에 없지 않을까 합니다. 이 기사에 인용된 전문가들의 이야기처럼 다른 방식이 전혀 없는 것은 아니겠지만 지금처럼 모두가 만족하기는 어려울 겁니다. 

특히 언론사의 온라인저널리즘 강화(유통전략 전면 수정-유료화) 없이 네이버 뉴스 서비스 방식만 바꾸는 건 지금 뉴스스탠드에서도 보다시피 사실상 무의미합니다. 뉴스스탠드의 메시지는 언론사가 독자의 충성도를 높이는 저널리즘 혁신을 하라는 건데요. 

깨달은 곳이 나올지 지켜봐야겠습니다.

 

 

새로운 인재가 전통매체 미래 연다

뉴스미디어의 미래 2012.07.25 14:22 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

종합편성채널(이하 종편)이 시청자들로부터 외면을 받고 있다. 종편에 대한 부정적인 전망이 앞다퉈 나오는 것은 단지 종편 콘텐츠의 경쟁력 탓은 아니다. 지나치게 많은 사업자들이 한정된 광고재원을 둘러싸고 과열경쟁을 하는 시장 환경이 가장 근본적인 문제다.

 

종편 뿐 아니라 각 매체사들은 광고시장의 붕괴 조짐 앞에 망연자실한 분위기다. 글로벌 경기침체가 장기화하면서 철갑처럼 견고해 보이던 ‘보험성’ 광고시장도 크게 흔들리고 있다. 한 유력 일간지는 광고 비수기임을 감안하더라도 전년 동기 대비 10~20%의 광고매출 손실을 봤다는 소리도 들린다. 이른바 ‘보도 프리미엄’의 실종이란 진단까지 나올 정도로 최악인 상황이다.

 

최근 5년 사이 큰 구조조정 없이 미디어 격변기를 거친 전통매체로서는 앞길이 우려되는 시점이다. 전통매체 위기구조는 신문제작 비용증가와 광고격감 및 독자이탈로 인한 매출감소로 심화하고 있다. 여기에 인터넷과 뉴미디어는 결정적으로 작동했다. 일방향적인 정보제공에 몰두하는 조직역량은 상호적인 커뮤니케이션을 위한 기술적용과는 거리가 멀었다.

 

뾰족한 대응책이 있지 않은 것도 문제다. 때아닌 포털뉴스 이슈가 불거진 것도 업계의 답답한 심경이 읽히는 대목이다. 하지만 포털사이트에 뉴스를 제공하느냐 하지 않느냐, 또는 특정 서비스 유형(뉴스캐스트)이 불편한가 아닌가를 따지기 앞서 언론사 스스로의 자기 성찰과 혁신이 중요하단 목소리도 적지 않다. 또 ‘포털 때려잡기’인가, ‘사이비 언론’은 대체 누구냐는 의문에 답할 책임도 있어서다.

 

더구나 정보 선별권(게이트 키핑)을 행사하고 콘텐츠 생산까지 주도하는 독자들을 껴안기보다는 일방적인 자기 목소리만 키워 왔다. 반면 해외 전통매체들의 대표적인 혁신 프로그램은 ‘영 오디언스(Young Audience)’를 흡수, 사용자 제작 콘텐츠(UGC)를 위한 커뮤니티 구축에 공을 들였다.

 

물론 국내 언론사들도 UGC에 투자했지만 돌아온 것은 독자의 냉소 뿐이었다. 상호 교감도 충분치 않았고 진정성도 미흡했다는 지적이다. 여기에 포털사이트 다음의 ‘아고라’와 ‘미네르바’ 파동, 또 지난 해 ‘나는 꼼수다’까지 직업 저널리즘의 경계도 무너지기 시작했다. 비단 어제 오늘의 일은 아니지만 열혈 독자(royalty) 전략은 없이 ‘제목장사’로 트래픽 올리기에 목을 매달고, 부랴부랴 소셜댓글을 도입하는 등 형식에만 그쳤다.

 

이처럼 전통매체가 하는 일마다 현실과 부조화가 일어나는 것은 위에서부터 아래까지 효과적으로 미래 방향을 정리할 인재가 크게 부족해서이다. 기술과 시장을 이해하고 제언하는 인재는 극소수인 반면 대부분이 ‘인쇄시절’을 누린 구성원들로 채워져 있다. 편집국도 마찬가지다. 종이신문 제작에 주력하고 있다. 마케팅부서도 철지난 기법을 벗어나지 못하고 있다.

 

더 큰 문제는 비상한 상황을 맞는 신문업계를 구원할만한 자질을 갖춘 인재가 올 리가 만무하다는 점이다. 적정한 대우도 문제지만 조직문화를 염려하는 측면도 있다. 전통매체의 경영진들은 종종 뉴미디어 인력이 조직과 불협화음이 날 것을 우려한다. 반면 뉴미디어 전문가 그룹들은 전통매체의 고리타분한 관행과 문화를 최대 장벽으로 보고 있다.

 

 

전통매체의 새로운 인재상의 공통점은 뉴미디어에 대한 이해와 적용이라고 할 것이다. 내부에 재교육 프로세스가 부족하다면 외부의 인재를 영입하는데 관심을 기울여야 한다. 조직 내 기자와 비기자의 구분도 없어져야 한다.

 

신문업계에 적합한 새로운 인재는 어떤 사람인가? 또 어떻게 하면 우수한 인재를 데리고 와서 잘 일하게 할 수 있을까? 우선 신문의 미래를 위해 필요한 인재상에 대한 정의가 필요하다. 종이신문만 보고 나아갈 때는 기사작성과 배경(background)이 좋은 기자가 능력도 발휘할 수 있었다. 요즘도 영어와 논술점수, 출신대학이 괜찮으면 적격자로 평가받고 있다.

 

하지만 이제는 다르다. 실리콘 밸리의 한 기업 오너를 역임한 앨런(Alan D. Mutter)가 그의 블로그에 올린 전통매체의 새로운 인재모델과 관련된 것들을 재구성하면 다음과 같다.

 

△ 타깃을 찾아내는 인재 → 뉴미디어 마케터

그동안 전통매체는 모든 것을 모든 사람들에게 전하려고 했지만 이제는 좀 더 가치 있는 정보를 선별적으로 (교양이 있는 사람들에게) 서비스하는 것이 중요하다. 신문사는 스스로의 역량을 파악하고 잠재력이 높은 시장에 접근, 수용자를 흡수하는 설계가 중요하다.

 

△ 스토리(주제)를 집어내는 인재 → 디지털스토리텔러

전통매체는 자신들의 콘텐츠에 대해 상당한 자부심과 권위를 갖고 있다. 하지만 시장에서 유통되고 지불의사를 가질만한 콘텐츠가 무엇인지에 대해서는 고민이 결여돼 있다. 확실히 상품성이 있는 데이터를 발굴해 콘텐츠로 만들어야 한다.

 

△ 소통에 적극적인 인재 → 커뮤니티 빌더(builder)

전통매체의 기자들은 (누구인지도 모르는) 독자들에게 일방적으로 정보를 제공하는 데만 몰두해왔다. 이제는 뉴스룸과 소통하는 독자들을 파악하고 그들이 원하는 정보를 적시에 제공해야 한다. 지속적으로 독자들과 교류하고 커뮤니티를 만드는 등 독자관계를 형성하는 것이 필요하다.

 

△ 네트워크를 활용하는 인재 → UGC, 소셜 기획자

최근 스마트 기기는 효과적으로 네트워크에 다가설 수 있도록 돕고 있다. 수용자 또는 지역사회는 네트워크를 통해 다양한 콘텐츠와 여론을 만들어내고 있다. 전통매체는 테크놀러지를 활용해 시장의 요구를 신속하게 수렴하는 프로세스를 갖춰야 한다.

 

문제는 이같은 새로운 인재들이 전통매체로 어떻게 하면 모일 수 있도록 할 것인가,라는 점이다. 우선 합당한 대우가 필요하다. 그런데 인사 조직 시스템이 신문기업에 맞춰져 파격적인 보상이 불가능한 상호아이다. 따라서 뉴미디어 기구는 별도의 독립적인 지위를 부여받는 것이 필요하다. 예산은 물론 권한을 주고 신속한 실행이 이뤄질 수 있도록 의사결정구조를 최소화해야 한다.

 

뉴스룸의 관점에서 보면 온라인 기자들이 개인적인 목표와 기업의 비전을 동기화할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 오프라인 뉴스룸과 인사교류를 활발히 하고 재교육 프로그램을 과감히 도입할 필요가 있다. 이때 오프라인 기자들에게도 디지털 직무 교육을 시행하고 온라인에 대한 거부감을 줄여 나가야 한다.

 

무엇보다 뉴미디어 조직의 독립성과 인사 등 적정한 환경이 보장돼야 한다. 그러나 이 문제만 해결된다고 뉴미디어 인재가 신문업계에 관심을 갖게 되는 것은 아니다. 첫째, 경영 및 조직 내부를 투명하게 공개해야 한다. 상당 수의 인재가 전통매체의 내부를 의문하고 있어서다. 특히 신문조직의 권위적인 조직문화에 대한 경계심도 거들고 있다.

 

둘째, 미디어 기업의 청사진을 시장 안팎에 지속적으로 제시해야 한다. 전문가들 중에는 신문산업의 잠재력을 저평가하고 있는 경우가 대부분이다. 성과를 투명하게 공개하고 미래 목표치를 합리적으로 설명하는 자리를 만드는 것도 방법 중 하나다.

 

셋째, 오프라인과 온라인의 경계를 없애야 한다. 종이신문 기자도 온라인을 해야 하고, 온라인 기자도 지면제작에 참여할 수 있어야 한다. 비즈니스와 마케팅도 신기법을 받아들일 수 있도록 조직을 유연하게 만들 필요가 있다. 해외 신문들이 M&A를 하거나 아웃소싱으로 접근한 것도 살펴봐야 한다.

 

지상파방송, 종이신문 가릴 것 없이 과거의 업무관행이나 조직을 유지하는 한 뉴미디어 파고를 벗어나기 어렵다. 종전까지는 시장을 지키기 위한 보수적 방법론이 우세했다. 사실 종편사업도 완전히 새로운 비즈니스는 아니다. 그러나 이제는 새로운 판단을 해야 할 때이다. 

그 판단을 돕기 위해서는 뉴미디어 전문가 그룹이 필요하다. 그들이 콘텐츠 생산과 유통, 마케팅 전 분야에 뉴미디어를 적용할 수 있도록 해야 한다.

 

하지만 냉혹해지는 시장을 아직 체감하지 못하는 구성원들이 너무 많다. 전통매체가 미래를 상정할 수 있도록 종전의 인재상을 폐기하고 새로운 인재모델을 만들거나 외부에서 전문가 그룹들을 영입해야 한다. 그들이 전통매체의 새 리더가 되지 않는다면 미래를 상정한다는 것은 불가능하다.

 

덧글. 기자협회보 온라인판 온&오프(67)

 

신문사 독자 우대 서비스, 그 진단과 제언

뉴스미디어의 미래 2011.07.26 22:40 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

신문사가 고객인 독자와의 관계를 효과적으로 관리하기 위해서는 마케팅 전문가, 디지털 테크놀러지, 소통의 결과물로서의 저널리즘이 필요하다. 국내 신문사는 아직 걸음마 단계에 불과하다.

영국 가디언(The Guardian Extra), 텔래그래프(The Telegraph Privilege Card), 더타임스(The Times Time+) 그리고 한국 조선일보 모닝플러스, 중앙일보 jjlife, 한겨레 하니누리 등이 이른바 '독자 우대 서비스'를 적극적으로 시행하고 있다.

그런데 현재 신문사들이 진행 중인 독자 우대 서비스에 대한 진단과 평가는 효과적인 독자 전략 수립을 위해 중요하다.

마침 조선일보 CS본부 마케팅홍보팀 신진욱 과장이 관련 분야 연구를 진행 중이다. 신 과장은 이메일로 전문가 인터뷰를 요청해왔다. 아래 내용은 그 질문과 답변이다.

[효과 부분]

Q. 독자 우대 서비스가 종이신문 기존독자 유지, 다시 말해 중지율 감소에 얼마나 효과적이라고 생각하십니까?

A. 그 질문에 대답하기 위해서는 얼마나 효과적인 독자 우대 서비스를 진행하고 있느냐에 주목해야 합니다. 서비스 그 자체를 시행하느냐 여부보다는 얼마나 체계적인 서비스를 하느냐가 중요합니다.

예를 들면 아사히신문의 멤버십 서비스인 아스파라(aspara)는 도쿄 거주 독자들 중 14~18세의 여고생 자녀를 둔 가정에 맞춤 정보를 담은 콘텐츠를 제공합니다.

또 독자의 소득수준, 기호나 취지를 고려한 서비스도 기획돼야 합니다. 정교한 CRM이 있다면 독자(의 가족 구성원)의 생애주기에 맞춘 서비스 구성이 필요합니다.

종이신문을 구독하거나 유료상품을 결제한 독자에게 뉴스 이외의 것들을 제공하는 것은 단지 언론사의 영역이 아닌 모든 미디어 서비스 기업에게 일반적인 양상이 되고 있습니다. 그것이 비즈니스를 개선하는 결정적인 조건이기 때문입니다. 

Q. 독자 우대 서비스가 종이신문 신규독자 유인에 얼마나 효과적이라고 생각하십니까?

A. 신규 독자가 왜, 무슨 이유 때문에 종이신문을 구독하느냐를 파악하는 것이 중요합니다. 신문기사 그 자체에 만족하는 경우도 있지만 그것은 대체로 구독결정 초기에 가질 수 있는 요인일 가능성이 높습니다.

왜냐하면 이제 미디어는 뉴스를 비롯한 마케팅을 통해 새로운 영향력을 획득해가고 있습니다. 예를 들면 모바일이나 소셜미디어를 통해 구독자에 대한 특별한 소통 또는 서비스가 이뤄지고 있습니다. 신문은 정보를 그저 파는 기업이 아니라 서비스를 적재적소에 제공하는 기업으로 탈바꿈하고 있습니다.

이 과정에서 새로운 독자는 흥미를 갖게 됩니다. 시장이 과열된 곳에서는 정보는 더 이상 희소적인, 우월한 가치를 갖지 않습니다. 미디어 기업이 지속적으로 제시하는 각별한 관심과 혜택이 비슷한 정보를 제시하는 신문기업들을 우열을 가늠하고, 선별하는 데 핵심적인 기준으로 자리잡고 있다고 봅니다.

[한계 부분]

Q. 독자 우대 서비스가 일시적인 유행일까요, 아니면 신문사들이 지속적으로 추진해야 할 마케팅 커뮤니케이션 전략일까요?

A. 디지털 미디어 생태계가 확장되면서 독자 우대 서비스도 강화되고 있습니다. 국내외 많은 신문사들이 CRM 시스템을 도입했으며 외부 전문 컨설팅을 받았습니다.

또 독자들에게 진지하고 강렬한 인상을 심어주기 위해 대규모 콜 센터(아웃바운드, 인바운드 영업)를 운영하면서 고가의 기념품, 문화공연 티켓, 여행사-레스토랑 등의 멤버십 프로그램에 투자하고 있습니다.

특히 전통매체 이외 새롭게 정보 유통에 나선 포털사업자나 이동통신사업자 등은 이미 상당한 규모의 고객 마케팅을 시행하고 있습니다. 이제는 얼마나 열성적인 고객을 보유하고 있느냐가 미디어 기업의 성패를 좌우하는 때입니다. 돌이킬 수 없는 시기입니다.

Q. 독자 우대 서비스의 성공을 가로막는 장애물들은 무엇이라고 생각하십니까?

A. 첫째, 양질의 구독자DB를 축적하고 이를 관리하는 부분입니다. 신문사들은 일반적으로 구독자DB의 충실도가 낮은 만큼 마케팅에 활용할 수 있는 빈도도 낮고 근거도 희박합니다.

둘째, 독자 우대 서비스를 단지 마케팅 영역으로 간주하는 것은 옳지 않습니다. 이것은 신문사가 제공하는 핵심 서비스로 뉴스룸과도 연결돼야 합니다. 기자와 데스크까지 독자 소통이 독자 우대 서비스의 기초임을 인식해야 합니다.

셋째, 독자 우대 서비스를 과학적으로 체계적으로 제공할 수 있는 전문가의 부재입니다. 온라인 분야, 테크놀러지 분야는 물론이고 뉴스룸 기자들도 독자 우대의 중요성을 인지하고 마케팅의 노하우를 전수받을 필요가 있습니다. 넷째, 저널리즘의 신뢰도입니다. 독자 우대 서비스는 결국 독자를 충성도 높은 열성적 고객으로 만드는 일입니다.

동시에 그들이 저널리즘 과정에 참여하도록 하는 것이 필요합니다. 그러자면 뉴스룸은 개방성을 갖고 임해야 합니다. 독자의 요청, 의견을 피드백해 저널리즘 상품의 질을 높이는 것이 독자 우대 서비스의 처음과 끝임을 유의해야 합니다.

Q. 독자 우대 서비스가 대동소이 하다는 지적이 있습니다. 프로그램을 차별화하여 효과를 높이는 방법은 무엇일까요?

A. 독자 우대 서비스 환경이 크게 변하고 있습니다. 단지 경품을 제공하거나 이벤트를 개최하고 독자를 초대하는 것이 아니라 온라인이나 모바일 등 다양한 플랫폼과 기술을 활용하고 있습니다.

첫째, 독자에 대한 정확한 니즈를 파악하는 것이 전제돼야 합니다. 연령별, 소득수준별, 지역별, 성별 등 독자의 여건에 따라 독자에게 제공하는 서비스는 달라져야 합니다.

둘째, 독자가 선호하는 것이 무엇인가가 결정되면 그것을 어떤 방식으로 전달할 것인가도 중요합니다. 커뮤니케이션 기술을 비롯 다양한 플랫폼을 제시하는 것이 중요합니다.

셋째, 뉴스룸의 기자가 참여하는 방법이 있습니다. 독자 우대 서비스는 대체로 하이퍼로컬저널리즘에 기반하는 경우가 많습니다.

독자와의 친밀도를 높이는 프로그램도 기획돼야 합니다. 가령 워렌 버핏처럼 편집국장, 문화부 기자가 유명인과 함께 이벤트나 식사자리에 초대하는 경우도 가정할 수 있을 것입니다.

넷째, 가족 단위의 접근이 필요합니다. 정보 상품은 모든 연령대에게 접근가능한 서비스입니다. 가족들이 함께 공유하고 가족들의 유대를 강화하는 과정에서 언론사가 참여하는 방법도 있을 것입니다.

그러나 이 모든 것이 구독자DB의 충실도, 그리고 조직적이고 전사적인 접근-막대한 투자가 수반돼야 합니다. 오너의 전략적 판단이 필수적으로 요구됩니다.

텔래그래프지의 독자 우대 서비스. 국내 신문사처럼 금융권과 제휴해 신용카드를 발급한 데서 끝나지 않고 다양한 플랫폼에 제공되는 정보 서비스, 그리고 수많은 공간과 상품에서 특권적 혜택을 부여하는 멤버십 프로그램을 제공한다. 선택과 집중 그리고 투자가 얼마나 이뤄졌는지 가늠할 수 있는 대목이다.


[미래 부분]

Q. 신문사들이 독자 우대 서비스를 확대할까요, 현 수준을 유지할까요, 아니면 축소할까요? 어떻게 예상하십니까?

A. 발행부수가 많은 신문사들이 독자 우대 서비스를 무조건 확대하는 것은 어렵습니다. 한국적 상황에서는 마케팅 접근성이 높은 양질의 독자층을 선별하는 것이 필요합니다. 즉, 규모의 적정성을 유지하는 것이 필요합니다. 하지만 독자 우대 서비스의 수준은 강화될 필요가 있습니다.

지금 제시되는 독자 우대 서비스는 천편 일률적이거나 매체별 특성이 제대로 전달되지 않는 형식적인 마케팅입니다.

따라서 독자 우대 서비스의 범위는 적정하게 재조정될 필요가 있지만 그 수준은 향상될 것이라고 판단됩니다. 이런 점에서는 소규모 신문사나 지역신문사들이 상대적으로 독자 우대 서비스를 확대할 필요가 있습니다. 한겨레신문, 경남도민일보처럼 강한 브랜드 정체성을 갖거나 지역신문일 경우 독자 우대 서비스를 심화한다면 기존 독자 유지 외 신규 독자 창출에 기여할 가능성이 높다고 봅니다.

Q. 독자 우대 서비스가 성공하는데 가장 중요한 요인 3 가지는 무엇이라고 생각합니까?

A. 첫째 문화-인식과 철학의 개조입니다. 신문사 뉴스룸은 독자를 여전히 정보를 수용하는 사람으로 제한하고 있습니다.

그러나 독자는 신문을 더 영향력 있게 만들거나 비즈니스를 확대할 핵심 파트너입니다. 이들과 협업할 수도 있고 경우에 따라서는 저널리즘에 직접 참여시킬 수 있는 협력자라는 것을 인식해야 합니다.

독자 우대 서비스는 비저널리즘의 영역이 아니라 저널리즘의 영역에서 출발할 때 실추된 신문의 영향력, 신뢰도를 회복하고 새로운 마케팅의 길에 들어설 수 있습니다.

둘째, 독자 데이터베이스와 독자들의 니즈를 늘 파악하는 지속적이고 창의적인 마케팅 기법을 도입하는 것입니다. 오늘날 독자들은 신문 이외 다양한 플랫폼에서 정보를 소비하고 있습니다. 이들이 원하는 서비스와 정보는 다양해지고 있습니다. 피드백도 강화해야 합니다.

그동안 독자관리는 과학적이지 않았습니다. CRM도 형식적이었습니다. 독자 우대 서비스에 정교성을 높이는 것이 필요합니다.

셋째, 신문을 구독하고, 유료 서비스를 결제한 독자도 중요하지만 신문사가 정작 필요한 독자는 온라인 커뮤니티나 뉴스 서비스에 참여하는 적극적인 사람입니다.

현재 정보소비와 어젠다 세팅은 온라인에서 대부분 이뤄지고 있습니다. 이들이 제보, 댓글 등의 활동을 하고 SNS에서 기사를 배포하는 액티브 유저라면 신문의 영향력도 함께 올라갑니다. 그들과 어떤 소통 프로그램을 갖추느냐가 중요하다고 봅니다.

Q. 마지막으로, 종이신문 기존독자의 로열티를 높이기 위해 운용되고 있는 독자 우대 서비스의 미래를 위한 제안을 부탁 드립니다.

A. 경영진의 결단이 필요합니다. 현재 신문사는 뉴스를 생산하는 곳 즉, 뉴스룸에 대한 의존도가 절대적입니다. 조직 내 영향력도 강합니다.

하지만 디지털 미디어 생태계에서 정보 서비스 기업으로 거듭나야 하는 신문사 내부의 고객 마케팅 부서에는 여전히 힘이 실리지 않고 있습니다.

많은 투자가 필요합니다. 전문가들의 확보도 있어야 합니다. 기술의 도움도 절실합니다. 기자들도 나서야 합니다. 전체 매출의 10% 이상은 순전히 독자 우대 서비스를 위해 쓸 각오를 해야 합니다.

20세기 양적 경쟁의 시대에서는 허수의 독자들이 필요로 했습니다. 한국에서는 한 부를 찍을 때마다 손해를 보면서도 독자들의 가정에 신문을 배송하고 있습니다. 질적 경쟁의 시대로 전환해야 합니다.

적은 독자이지만 온라인에서 액티브 유저로 신문을 위해 좋은 제언을 하고 참여를 하는 독자들을 위해서는 최선을 다한 대우를 제시해야 합니다.

이 모든 것이 CEO의 결정에서 시작합니다. 명심하기 바랍니다. 20세기는 윤전기 없는 신문을 상상할 수 없었지만 21세기는 고객의 참여 없는 미디어 기업은 힘이 없다는 것을요. 

이러한 전환기에 걸맞는 인식을 경영진과 기자들이 공유할 때 독자 우대 서비스의 미래는 열린다고 생각합니다.

덧글. 조선일보 신 과장은 영국 University of Stirling Management School MBA 과정에 재학 중이며 논문은 ‘A Comparative Analysis of Subscriber Loyalty Programmes in the British and Korean Newspapers’주제로 작성 중이다. 참고로 이 인터뷰 답변은 신 과장의 논문에 (Acknowledgments로) 인용된다.


올드미디어의 마케팅 혁신

Online_journalism 2008.09.01 17:41 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

신문, 방송 등 올드미디어의 마케팅에서 새로운 시야를 확보하는 것은 아무리 강조해도 지나침이 없는 과제다. 새로운 관점은 무엇을 의미하느냐 하면 전에 없는 파트너십을 갖는 일이다. 또 시장을 넓게 내다볼 수 있는 안목을 갖는 일이다.

그리고 그것은 마케팅 그 자체에만 국한되지 않고 보유 플랫폼에서 서비스되는 콘텐츠와 안정적으로 연결되는 쪽으로 움직이는게 중요하다.

일단 해외 신문의 경우는 M&A 등 규모의 경제 실현에 초점이 맞춰져 있다. 이미 온라인 분야는 대표적인 빅뱅이 이뤄지고 있는 곳이다. 데이터베이스 기반의 정보사업이나 온라인 광고 비즈니스에 적극 진출하는 식이다.

글로벌 마켓을 지향하는 미국신문은 풍부한 정보를 기반으로 해 신뢰도 높은 저널리즘으로 로열티 있는 오디언스와 소통하는 것이 21세기 전략의 요체이다.

일본의 경우는 브랜드 기반의 스포츠, 문화, 교육, 레저 등 다양한 사업을 추구하고 있다. 아직 주매출 기반은 미국과 비슷하게 신문, 방송, 출판 등 전통매체에서 발생하고 있으나 요미우리의 스포츠-레저 사업, 니케이의 정보사업(니케이넷)은 오랜 투자로 기반이 확고한 편이다.

국내에서는 종합엔터테인먼트 미디어 그룹을 지향하는 일간스포츠의 대주주가 된 중앙일보(JMnet)의 보폭이 넓은 편이다. 작은 시장에서 미디어 포트폴리오를 꾸준히 늘리고 있다.

이같은 사례들에서 주목할만한 몇 가지 시사점들을 정리해보면 하나의 귀결책이 나온다. 그것은 '디지털'이다. 디지털에 어떤 투자를 하느냐가 신문을 모태로 하는 전통매체가 미디어리더십을 확보할 수 있도록 해주는 단초가 된다.

물론 글로벌 시장을 상대로 하는 해외 유력매체들과 2400만 남짓의 경제인구로 수익을 실현해야 하는 국내 매체와 비교하는 것은 적절치 않을 수 있다. 하지만 국내에서도 콘텐츠 수용자의 소비 패러다임과 유통 질서는 대전환의 길을 걷고 있어 혁신은 불가피한 상황이다.

이러한 현실을 고려할 때 몇 가지 사례는 마케팅의 최적화에 상당한 도움을 줄만하다고
하겠다.


◇ 뉴욕타임스

뉴스 미디어 그룹의 경우 여러 신문을 보유하고 해외시장에 진출하고 있는 한편, 브로드캐스팅 미디어 그룹은 다수의 케이블방송, 디지털 비즈니스 정보 제공과 데이터베이스 사업을 전개

1) 신문업 내부 다각화(총수입의 90% 이상)에 치중해 온 뉴욕타임즈는 디지털 콘텐츠 유통 비즈니스에 적극성을 나타내고 있음
2) 보스턴 글로브 인수를 계기로 지분을 갖게 된 메이저리그 야구팀 보스턴 레드삭스와 펜 웨이 파크 야구장으로 스포츠 사업 본격 추진 : 뉴 잉글랜드 스포츠 벤처(지분 17.5%)에 투자하고 있음
3) 50개의 미디어 관련 웹 사이트를 보유하고 있으며 미국 내 최대의 생활정보 사이트인 About.com을 인수하는 등 인수 합병에 적극성을 띠고 있음
4) 방송사업은 총 수입의 4%, 디지털 부문은 총 수입의 2% 등임. 그러나 최근 2년간 디지털 부문의 성장세가 두드러짐
5) 조인트 벤처(지분) : Donohue Malbaie Inc. 캐나다 출판그룹(49%) , 메트로 보스톤 무가지(49%) , 매디슨 신문 그룹(40%)
6) 기타(지분 투자) : Indeed 검색업체(14.0%) , Day Life 콘텐츠 신디케이션 업체(8.1%) , NewsStand 디지털뉴스구독서비스(3.9%) 외 4곳에 투자



◇ 요미우리 신문 그룹

신문, 출판인쇄, 방송, 스포츠 레저, 문화교육 등 다양한 영역에서 수익 다각화를 전개. 특히 주목되는 것은 스포츠, 레저 분야로 다양한 스포츠팀에 투자하고 있으며 연 50개가 넘는 각종 이벤트 사업을 전개

그러나 매출 비중이 높은 것은 신문, 출판, 방송 부문이며 나머지 사업들은 브랜드 인지도를 높이기 위해 유지하는 측면이 있음


1) 신문 : 호치신문 포함 2종의 지역신문 발행
2) 출판 : 중앙공론 외 3종의 매거진 발행
3) 방송 : 요미우리TV 비롯 4개의 방송채널 보유
4) 판매 : 요미우리 정보개발, 요미우리 컴퓨터, 요미우리 하트 서비스, 요미우리 인포메이션 서비스(광고)
5) 스포츠-레저 : 요미우리 자이언츠 프로야구구단 , J리그 일본출구팀 베르디팀(?) : 2008년 J리그로 승격된 프로팀 후원 , 요미우리랜드(리조트) , 요미우리여행(여행사로 요미우리신문이 1억엔 전액 출자) , 요미우리골프(1961년 개장한 골프 리조트)
6) 문화교육 : 요미우리 일본 교향악단 , 요미우리 일본TV 문화센터 , 요미우리 이공학원 , 요미우리 자동차대학교
7) 기타 사업
-시상제(올해 횟수)
ㄱ. 요미우리 연극대상(15)
ㄴ. 요미우리 문학상(59)
ㄷ. 의료공로상(36)
-취미 교양 사업
ㄱ. 바둑기성전
ㄴ. 장기 류오전
ㄷ. 건강관련 행사(걷기 대회)
-포럼 세미나
ㄱ. 요미우리 국제회의 2008 개막포럼(국제경제회의)
ㄴ. 음식과 지역을 생각하는 포럼
-스포츠
ㄱ. 08MLB 개막전 도쿄 초청경기 주관
ㄴ. 사회인 풋살대회 2008
ㄷ. 태양전지 자동차 레이스 스즈카 2008
ㄹ. 제11회 시민마라톤 2008
ㅁ. 조깅대회(2007년에 개최했음. 북경올림픽 기념)
ㅂ. J리그 축구팀 후원행사 연중
-음악
ㄱ. 재즈투어
ㄴ. 스트라디바리우스 콘서트
ㄷ. 뮤지컬 탄비엣트의 노래
ㄹ. 일본전통음악대회 제11회 쓰가루샤미센 콩쿨 전국대회
ㅁ. 신인연주회(78회)
-전람회
ㄱ. 우르비노의 비너스전
ㄴ. 3대 질병전(암, 심장병, 뇌졸중 예방 캠페인)
ㄷ. 르노워르전(영화, 미술)
ㄹ. 에밀리, 웅와레이전
ㅁ. 다윈전
ㅂ. 히라죠오 천도 1300년 기념(국보 약사사전)
ㅅ. 특별전 페리&하리스
ㅇ. 일본화의 혁신창화회 60년전
ㅈ. 개관 20주년 기념 호률미술관 명품전
ㅊ. 리사와 가스파르&페네로페전
-단행본 출판사업
ㄱ. 요미우리 위클리
ㄴ. 자이언츠 2008
외 스모, 병원, 연감 등 다수의 단행본 제작
-공모전(올해 횟수)
ㄱ. 요미우리 국제만화대상(30)
ㄴ. 요미우리 교육상(57)
ㄷ. 일본학생과학상(52)
ㄹ. 북경올림픽관련공모전
8) 사회공헌 사업
요미우리 이사센터
요미우리 육영장학회
요미우리홀
요미우리 패밀리 써클
YC 구인 HP(직업구직센터)
요미우리진료소
전국요미우리방범협력회
요미우리 빛과 사랑의 사업단


위에 적시된 미국 뉴욕타임스와 일본 요미우리신문의 마케팅은 첫째, 디지털 투자 둘째, 사업 다각화 셋째, 콘텐츠 반영으로 요약할 수 있다. 콘텐츠를 만들어 원소스멀티유스를 하는가 하면 원소스멀티유스가 가능한 사업에 손을 대는 양상이다. 요미우리가 손에 쥐고 있는 다양한 사업들은 돈도 돈이지만 '콘텐츠' 그 자체가 된다.

파이낸셜타임스도 이미 그룹의 주요 매출에서 교육이 주안점이 되고 있다. 교육은 남녀노소를 불문하는 비즈니스인데다가 콘텐츠의 씀씀이가 무궁무진하다. 그 결과 파이낸셜타임스가 속한 미디어그룹에서 교육부문 매출은 압도적이다.

   
 
  ▲ 세계적인 미디어그룹 Pearson plc의 일원인 FT그룹은 국제 금융, 비즈니스 정보 사업을 수행. FT그룹은 Pearson 매출의 16% 전담(2007년말 현재). Pearson의 주요 매출은 교육사업에서 발생하며 전체 매출의 64%를 차지한다. 미디어 비즈니스는 단지 '언론'만을 의미하지 않는다.  
 
국내에서는 중앙일보가 마케팅에서 돋보이는 행보로 한발 앞서 있다. 중앙일보는 무가지때문에 벼랑 끝에 몰린 스포츠신문에 과감히 투자해 스포츠신문 이상의 것으로 둔갑시키고 있다.

일간스포츠는 종합 엔터테인먼트 미디어 그룹을 표방하면서 드라마 등 영상 콘텐츠 제작에 나서는 양상이다. 또 최근에는 온라인 티켓 플랫폼인 티켓링크도 인수했다.

여기에 JMnet 차원에서 시너지를 내는 콘텐츠 생산 시스템은 물론이고 교보문고, 삼성병원, CNN, 삼성전자, 부동산업체 등과 다양한 플랫폼을 상대로 별도의 비즈니스를 추진하기 위해 제휴하고 있다.

단순히 브랜드를 빌려주는 것으로 치부되던 신문 마케팅이 콘텐츠를 통해 새로운 서비스와 비즈니스를 발굴하는 적극적인 형태로 바뀐 것이다.

또 중앙일보는 오디언스를 상대로 하는 마케팅을 체계적으로 시연하기 위해 앞장서고 있다. 국내 신문업계의 구독자 DB가 정교하지 못한 상황이나 다양한 행사에서 (비)구독자를 초청해 신문과의 끈을 끈끈하게 이어가고 있다.

지난 2006년 JJ클럽 등 일부 지역에 구독자들이 들를 수 있는 오프라인 포스트도 갖춰 놓았다. 구독자 마케팅이 '중앙'이라는 브랜드로 집중돼 로열티 제고에 주력하고 있다.

   
 
  ▲ 중앙일보로 대표되는 JMnet(중앙미디어네트워크)은 국내에서 가장 풍부한 콘텐츠 라인업을 보유한 미디어 기업으로 성장해 있다. 자체적인 통신사 격인 JES는 물론이고 온앤오프, 오프앤오프 기사교류제도를 도입해 콘텐츠 생산에 매체의 경계를 없애고 이 기반 위에서 마케팅의 큰 그림을 그리고 있다.(2007년말 현재. 올해 중반 티켓링크를 인수했다.)  
 
물론 큰 규모의 새로운 마케팅을 실현하는 데에는 많은 어려움이 있다. 재정 조달의 문제, 내부 저항의 문제, 시장 및 콘텐츠에 대한 문제 등이다. 하지만 더 이상 새로운 마케팅 패러다임을 짜지 못한다면 후발 주자로서 더욱 어려움을 겪을 것임은 자명하다.

이를 위해서는 첫째, 경영진의 인식 변화가 필요하다. 상당수 전통매체의 마케팅 혁신은 종래의 방식에 안주하는 경영진의 태도 때문에 확장이 이뤄지지 않는 경우가 많다. 새로운 마케팅을 위해 과감한 투자가 필요하다. 우선 전문 인력 확보가 필요하다.

둘째, 마케팅이 돈벌이의 수단으로 한정되는 것은 20세기 마케팅이다. 콘텐츠를 확보해야 한다. 병원, 동물원, 스포츠구단 등 남녀노소 누구나 거점을 가질 수 있는 공간과 기업들에 주목할 필요가 있다. 이것은 콘텐츠의 기반으로서도 탁월하고 차별적이다.

셋째, 수준 있는 오디언스 확보가 차세대 맞춤 마케팅의 지름길이다. 이제 150만부 유가부수는 아무런 의미가 없는 시대이다. 호주머니를 열 채비를 갖춘 10만명의 열혈 독자가 필요한 때이다. 촛불시위 과정에서 일부 신문은 ‘이득’을 보았지만 그것의 큰 과실을 거두려면 오디언스 관리 전략(audience management strategy)로 보완돼야 한다.

일부 국내 신문들의 경우 미술 전시 등 문화 분야의 전문가나 새로운 테크놀로지를 매개로 하는 콘텐츠 유통 비즈니스를 고민하고 있다. 일부 매체는 통넓은 네트워크 마케팅을 위해 기자들의 인맥을 집중 관리(조선일보 인맥 네트워크 시스템 구축)하거나 해외 전시사업(한국일보 미술전)에 눈을 돌리고 있다. 전자종이신문(조선일보)에 발을 디디는 실험도 하고 있다.

“모든 것이 돈을 써야 하는 것 아니냐”는 현실론도 나온다. 포털이 디지털 콘텐츠를 독식하는 국내 여건에선 무리하다는 반론도 있다. 해당 매체의 여건과 역량을 재점검해야 한다. 그리고 이러한 새 마케팅의 내부 장벽들을 갈아치우는 희생이 요구되는 것은 당연하다. 예컨대 지역신문의 ‘주재기자’들은 생각만 다르게 가지면 훌륭한 자산이다.

디지털 미디어 패러다임이 희망의 기회가 될 수 있도록 ‘우리’가 보유한 장점과 단점을 펼쳐 놓고 마케팅의 변화를 꾀해야 할 때이다.

출처. 기자협회보 온앤오프<34> 마케팅혁신은 어떻게 하나



조인스닷컴, 사명 변경 추진

온라인미디어뉴스/국내 2007.12.14 11:18 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

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국내 최대 규모의 디지털뉴스룸를 운영하며 JMnet의 뉴스포털로 자리매김하고 있는 <조인스닷컴(주)>이 새 사명을 공모해 주목된다.

<조인스닷컴>은 치열한 웹서비스 시장에서 적극적인 사업 공략과 다양한 사업 진출을 위해 일부 기능사업에 국한된 현재의 사명에서 다양한 브랜드를 융합할 수 있는 새로운 사명을 14일까지 공모한다.

이 사명은 <팟찌닷컴>, <조인스닷컴> 등으로 다양하게 흩어진 브랜드를 하나로 묶어 네트워크 형태의 의미를 부여할 수 있는 이름이 채택될 전망이다.

<조인스닷컴>은 사내 인트라넷에 공지글을 띄우고 JMnet 임직원의 이메일 응모를 기다리고 있다.

<중앙일보>의 한 관계자는 "<조인스닷컴>과 <중앙일보>의 브랜드 네임이 혼재돼 있어 시너지를 내기 어려운 측면이 있었다"면서 "사명 공모는 디지털 미디어 영역에서의 통합된 브랜드를 희망하는 사내 안팎의 여론에 따른 것"이라고 말했다.

현재 분사 형태로 운영중인 국내 신문사닷컴은 대부분 본지 이름과 닷컴을 합친 이름을 쓰고 있다.

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