유비쿼터스 미디어 환경의 기자상

과거와 현재(우)의 매체와 뉴스 환경

I. 환경에 대한 이해

 

오늘날 이 시대의 기자는 어떤 환경에 놓여 있는가. 20세기와 21세기의 뉴스조직과 뉴스 소비자들은 어떻게 변화해 있는가. 뉴스는 어떻게 유통되고 있으며 새로운 특징들은 무엇인가. 네트워크와 유비쿼터스는 뉴스를 어떻게 재정의해가고 있는가. 이 모든 환경은 기자를 어떻게 설정하는가.

 

-시간과 공간의 구속

 

20세기는 업무 시간과 공간이 한정돼 있었다. 얕은 수준의 구속이었다. 정해진 시간과 작업 환경은 기자들에게 하나의 룰이었다.

 

반면 21세기는 업무 공간과 시간으로부터 자유롭다. 언제 어디서나 뉴스룸과 연결되며 뉴스를 생산할 수 있다.

 

그러나 또한 이것은 시간과 공간으로부터 강력히 구속된 기자들의 실체이기도 하다. 정보의 수렴, 재가공 등 취재와 편집 및 유통의 전반적인 한계 상황이 사라진 것이다. 따라서 새로운 플랫폼에 대한 접점 마련에 더 많은 노동강도가 투여되고 있다.

 

-뉴스룸의 변화 가속화

 

새로운 뉴스룸이 속속 만들어지고 있다. 불특정한 소비자와 시장을 상대로 일률적인 뉴스 생산 과정을 고수하며 제작해온 대량 생산 시대가 종언을 고했기 때문이다.

 

비단 뉴스 산업에서 뿐만 아니라 산업 자체가 변화하면서 뉴스룸에는 맞춤 생산의 명제가 도래했다. 특정한 소비자와 시장을 위해 만드는 뉴스의 중요성이 커지고 있다.

 

대량 생산에 의해 만들어진 뉴스 콘텐츠는 범용적으로 부가가치를 창출해내는데 한계가 있지만, 맞춤 생산은 시장의 잠재력을 고려한 전략적 행보라고 할 수 있다.

 

이에 따라 뉴스룸은 다양한 가지치기를 통해 종전의 뉴스조직 형태를 벗어나거나 정예화한 새로운 그룹과 기자직을 신설하고 있다.

 

-인식과 철학의 변화가 뉴스를 재정의

 

6하 원칙에 의해 만들어지는 것이 과거의 뉴스였다면 오늘은 단 한 줄 짜리의 속보도 중요한 뉴스로 평가받고 있다.

 

예를 들면 인터넷은 종이와 TV가 화석처럼 구조화해놓은 뉴스의 정형을 붕괴시키고 있다. 새로운 이야기 형식을 만드는 디지털 스토리 텔링도 나오고 있다. 여러가지 소스들을 하나로 결합해 입체적인 뉴스도 만들어지고 있다.

 

매쉬업 콘텐츠에서는 뉴스의 정의를 수정할 수밖에 없다. 새로운 뉴스는 ‘나’가 중심이 되며 생명력이 길며 통시적이고 무한 복제를 통한 가치의 선순환을 담보하고 있어야 한다.

 

-소통과 참여, 커뮤니케이션의 중요성

 

이러한 뉴스는 과거에는 정보를 독점하고 군림하면서 일방적인 이야기를 해오던 언론과 기자들은 도저히 생산하기 어렵다. 여전히 대부분의 뉴스조직은 낡은 업무 관행과 조직 패러다임 속에서 짜여진 뉴스를 생산하고 있다.

 

하지만 신생 미디어 기업의 콘텐츠 종사자들은 시장과 소비자들의 정보를 면밀히 분석하며 소통하고 최적화한 산출물을 만드는 전략가가 된다. 이를 위해 다양한 계층과 소통하기를 두려워 하지 않고 적극적인 웹2.0 플레이어로 재탄생한다.

 

특히 이를 통해 뉴스가 언론이 보유한 채널을 통해서 생산되는 것이 아니라 자신이 설계하는 채널에서도 나올 수 있음을 자각하게 된다. 기자는 뉴스 그 이상의 것을 탐색할 수 있게 된 것이다.

 

-도덕과 양심의 문제

 

전통적인 뉴스조직에서 벗어난 새로운 기자들일수록 좀더 고급스런 도덕성을 유지할 필요가 있다. 겸손과 양보, 경청과 정성의 태도가 필요하다. 오프라인 기자들은 면대면과 연고주의라는 끈끈하고 관습화한 배경들에 의해 실수가 감춰질 수 있다.

 

하지만 21세기의 기자들은 그러한 배경이 존재하지 않는다. 쉽게 공격받을 수 있고 그럴 때마다 극심하게 피로해질 수 있다. 관건은 도덕과 양심에 있어서 최고 수준의 품위를 잃지 않는 데 있다. 온라인을 상대하는 기자들은 지금보다 훨씬 윤리적인 균형감각을 잃어서는 안된다. 장기적인 행보에서 그 누군가에게는 반드시 호의적인 인상을 주며 시장내에 각인된다.

 

II. 현실과 이상

 

새로운 미디어 환경에서는 특정한 플랫폼에서 뉴스를 전문적으로 다루는 기자들이 늘고 있다. 이때 기자들을 단순히 뉴스를 생산하는 사람들로 정의하는 것은 현실과는 맞지 않다.

 

기자는 뉴스를 생산하는 것과는 별개로 뉴스의 유통 단계와 결부되고 있다. 기업의 뉴스 소비자들은 뉴스에 대해 바로 피드백이 가능한 플랫폼을 제대로 활용하고 있기 때문이다. 따라서 뉴스조직 안에는 새로운 종사자들이 필요로 하게 된다.

 

그러나 현재 뉴스와 관련된 종사자들의 업무가 독립적이고 전문성을 확보했다고 보기는 어렵다. 뉴스룸 내부에서는 쌍방향 미디어 환경을 고려하지 않은 채로 과거의 뉴스 생산 이력을 전제로 기자들을 운용하고 있기 때문이다.

 

더구나 새로운 플랫폼에 대한 충분한 사전 이해를 거치지 않고 투입됨으로써 기자들의 열정을 잠재우고 조직의 안전성을 깨는 일들이 비일비재한 상황이다.

 

또 뉴스 생산과 유통, 재가공과 창작(UCC) 등 콘텐츠의 순환 과정에서 뉴스를 생산한 기자들은 생산역할을 떠나면 실제로 아무런 관여를 하지 못하게 된다. 철저한 분업을 지지하는 뉴스조직의 철학때문이다.

 

이는 일정 부분 뉴스룸의 효율성, 콘텐츠의 경쟁력을 위해서 인정되는 부분이기는 하다. 특히 기자들이 뉴스 생산 이외의 것에 몰두하게 된다면 기존의 뉴스룸 구조와 정서가 부담하기 어려운 대목이 있다.

 

따라서 뉴스룸 안에는 긴장과 갈등 관계가 빈번히 재현되고 있다. 새로운 뉴스 소비 패러다임과 창의적인 참여자들을 만나고 있는 기자들은 새로운 업무에 대한 필요성을 절감하게 된다.

 

반면 경영진과 스태프들은 뉴스 소비를 촉진하고 비즈니스의 총량을 조율하는 쪽으로 고심하게 된다. 뉴스의 속도와 양, 뉴스의 질을 채근하는 뉴스룸 상층부와 뉴스를 생산하는 기자들은 원래부터 갈등적 관계이긴 하지만 역동적 플랫폼 상에서는 그 갈등의 골이 깊어진다.

 

특히 기자들은 정해진 뉴스 생산의 역할보다는 그때그때마다 마주 서는 창의적이고 신선한 역할에 눈뜨게 될 수밖에 없다. 멀티미디어 스킬을 보유하기 위해 재교육 과정에 적극 가담하고 싶어하며, 때로는 뉴스룸 내부에 다양한 역할에 대해 관심을 갖게 된다.

 

이를테면 블로그 서비스나 전문적인 채널에 깊이 관여하고 싶어진다. 따라서 기자들이 이러한 욕구와 기대치가 커지는 순간 뉴스조직이 효율적으로 수렴해줄 수 없다면 기자 뿐만 아니라 매체의 경쟁력은 추락한다.

 

더구나 현재 온라인이나 유비쿼터스 매체 환경에서 뉴스 콘텐츠를 매만지는 담당자들은 대부분 디자이너부터 프로그래머까지, 그리고 종이신문 취재 기자 경력이 있는 기자부터 아예 없거나 콘텐츠 기획만 한 사람들 등 다양한 업무 경험자들에 의해서 복잡하게 추진되고 있다.

 

심지어는 번갈아서 다뤄지는 등 업무 자체에 논란의 여지를 안고 있다. 또 최근에는 유통 플랫폼의 영향력이 커지면서 포털사이트에 대한 중요도가 커지고 있다.

 

포털뉴스에서 소비가 폭발적으로 일어나면서 기존 뉴스조직은 종속적으로 설정돼 왔다. 뉴스를 전량 공급하는 것은 물론이고 포털뉴스에 얽매여 전용 뉴스 생산까지 이뤄지고 있다.

 

기사 어뷰징을 통해 트래픽을 끌어 올리려는 온라인 뉴스조직의 이해는 기자들의 의지와는 전혀 다르다. 기자들은 인터넷 이용자들과 끊임없이 소통하고 보다 창의적이고 입체적인 뉴스를 생산하고 싶은 기대를 갖고 있으나 뉴스조직이 이를 억제함으로써 반발심도 누적돼 있다.

 

특히 온라인 뉴스룸(자회사)과 오프라인 뉴스룸간의 물적, 정서적 차별, 일방적인 지시 문화에 이어 여전히 출입처와 정보원으로부터의 보이지 않는 낮은 평가 등은 견디기 어려운 상황이다.

 

현재 인터넷신문 등 온라인 미디어 종사자들에 대한 법적 지위는 확보돼 있기는 하지만 상당수는 오프라인 미디어의 영향력 하에 놓여 있다. 이런 현실에서 안팎으로 새로이 부여되고 있는 업무와 역할에 대한 탐색은 온라인 뉴스룸 또는 새로운 뉴스 생산 기자들에겐 숙명이다.

 

III. 긴장과 갈등

 

따라서 새로운 기자들은 뉴스조직에 굳어 있는 권위주의와 획일주의에 맞서 당분간 갈등과 긴장의 길을 걸을 수밖에 없다.

 

뉴스조직 내의 동료들은 신진 저널리스트들에겐 우호적이지 않으며 동료로서 인정하지 않으려 하고, 협력과 통합의 작업들을 밀쳐 놓기 때문이다. 모든 것이 개별적으로 이뤄지고 종전의 시스템과 ‘관계’들로 유지되는 식이다.

 

갈등은 커질 수밖에 없다. 스태프는 온라인 뉴스룸보다, 새로운 뉴스 비즈니스보다, 기존의 것을 점유하기 위해서 최선을 다한다. 그들에게는 온라인은 거쳐가는 곳일 수 있다.

 

당연히 새로운 플랫폼을 상대하는 기자들은 고독해질 수 있다. 더구나 오프라인 뉴스룸의 기자들은 디지털에 대해선 제대로 파악하고 있지 못한 채 상당히 무겁고 부정기적인 과제들을 던진다. 또 이들이 쳐놓은 그물망들은 새로운 기자들의 창의를 걸고 넘어지기 일쑤다.

 

물론 이러한 묘사들은 절대적으로 유효하다고 보기는 어렵다. 뉴스룸의 정서, 혁신의 정도에 따라 조금씩은 다르기 때문이다. 특히 비즈니스 규모와 수준에 따라 상대적으로 자유롭고 창조적인 플레이를 보장하는 곳도 있다.

 

하지만 온라인을 위주로 활약하는 새로운 기자들은 전통매체 기자들과 눈에 보이지 않는 경쟁과 갈등을 겪고 있고, 전통적인 미디어를 신뢰하는 취재원과의 신경전 등 업무 외적인 부분들로 스트레스를 받고 있음을 부정하기 어렵다.

 

또 이와 관련된 논의조차 내부적으로 활성화하지 않은 만큼 온라인 뉴스룸 기자들이 겪는 고충은 커지고 있다. 기성매체(종사자들)의 부당한 간섭과 지적이 지긋지긋해질 때마다 벗어나고 싶은 충동에 휩싸이기 마련이다.

 

따라서 뉴스룸 스태프와 경영진은 오늘날 새로운 업무 형태의 뉴스 생산에 나선 저널리스트가 갖는 정신적 물리적 부담이 크다는 것을 이해할 필요가 있다. 이들에게 한정된 역할과 지위는 아무런 의미를 주지 못할 수 있고 조직의 안전성이 깨질 수 있음을 고려해야 한다.

 

분명히 21세기의 기자들은 네트워크를 활용하는 데 능숙하다는 것을 전제해야 한다. 그들은 커뮤니케이션을 통해 연대와 소통의 끈을 쥐고 창의적인 역할을 누구보다 잘 해결할 수 있음을 신뢰할 필요가 있다.

 

특히 앞으로의 뉴스룸은 새로운 정신과 의지를 갖고 뛰어든 기자들이 아니고서는 미래를 보장하기 어렵다는 점을 인식해야 한다.

 

IV. 새로운 저널리스트의 도전과 기회

 

신진 저널리스트들은 첫째, 전통적인 매체 및 기자들과 경쟁관계에 놓인 가운데 둘째, 전통적인 기자들을 설득하고 이해시켜야 하며 셋째, 전통적인 정서와 구조를 혁신시키는 성원(成員)으로 그 존재의 의미를 서서히 찾아나가는 지혜와 전략을 갖춰야 한다.

 

이렇게 훈련된 기자들은 그야말로 뉴스를 재정의하고 뉴스의 가치를 부여하며 브랜드를 부상시키는 최정예의 전사들일 것이기 때문이다. 기자들 역시 그런 사명감과 분투의 정신을 다잡지 않으면 갈등과 긴장의 뉴스룸에서 생존하기 어렵다.

기자의 생존전략

 

생존의 요소들

 

일단 전통적인 기자들이 못하고 있는 것은 의외로 많다. 종이신문이나 방송사와 같이 기존 업무 환경에서는 온라인 저널리즘의 영역이 지극히 축소된다. 반복적이며 표피적이고 수동적인 업무 패러다임에 지배되므로 창의성을 구현하기가 힘들다.

 

새로운 기자들은 다르다. 첫째, 소비자들과 뉴스 및 현안에 대해 즉시적인 협의 둘째, 소비자들을 가능한한 우대하면서 지속적인 유대를 맺는 것 셋째, 소비자들의 의견을 매체의 모든 채널에 반영하는 가교가 될 수 있다.

 

만약 새로운 기자들이 이러한 역할을 제대로 수행할 수 있다면 그는 미디어 기업의 중요한 전략가로서 월등한 지위와 대우를 보장받게 될 것이다. 특히 기업, 소비자 등 기자가 조응하고 있는 파트너에게 헌신할 때 그는 뉴스룸에서 가장 주목받는 기자로 호명받게 될 것이다.

 

오마이뉴스의 질적인 성장에 대한 의견이 분분한 가운데도 모든 사람들의 동의하는 것은 기자들이 가진 도덕성 때문이다.

 

이들은 상대적으로 앞선 투명한 인격적 처신으로 오마이뉴스를 기업과 소비자들에게 적나라하게 드러내고 솔직히 소통했다. 특히 시민기자들과 간격을 좁힘으로써 더 큰 관계를 설정할 수 있게 됐고 안정적인 브랜드의 이미지를 창조할 수 있게 됐다.

 

여기서 새로운 기자들이 놓칠 수 없는 것이 지식대중인 뉴스 소비자들과의 커뮤니케이션을 어떻게 준비해가야 하느냐는 점이다. 현재에도 전통적인 기자군들은 독자들과 어떤 전략적인 '관계'도 이뤄내지 못하고 있기 때문에 가장 앞설 수 있는 부분이다.

 

특히 블로그 같은 뉴스조직 외곽의 장치들로 시장 안팎에서 커뮤니케이션 하는 것은 상대적으로 차별받는 새로운 뉴스룸의 한계를 극복하는 기회가 될 것이다.

 

이를 위해서는 보다 창의적인 분투가 필요하다.

 

첫째, 소비자들을 그루핑(grouping)할 것 둘째, 정보들을 체계화할 것 셋째, 생성된 뉴스 콘텐츠의 가치가 사멸하거나 무의미해질 때까지 관리할 것 넷째, 위에 사항들을 수행하고 있는 기자의 면모를 정례적으로 파트너에게 서비스할 것 다섯째, 또한 그 결과를 정량화해서 기록할 것 등은 대표적인 부분이다.

 

유혹의 요소들

 

새로운 기자들이 새로운 시장에서 만나게 되는 부정적인 부분들은 올드 미디어 기자들과는 사뭇 다른 양상으로 펼쳐진다.

 

첫째, ‘뜨고 보려는’ 심산이 생길 수 있다. 매명주의, 선정주의, 소영웅주의 등은 역동적인 미디어 플랫폼에서 새로운 기자들을 끊임없이 유혹할 수 있다. 전통매체 기자들은 이것을 협소한 공간과 한정된 풀(pool) 속에서 감추거나 폐쇄적으로 유지할 수 있었지만, 새로운 기자들은 한 번의 실수로 영원히 추락할 수 있는 위험천만한 위치에 있다.

 

둘째, 추락과 실패의 속도가 빠르다. 방대하고 양질의 정보를 미리 확보한 오프라인 기자처럼 훈련되고 학습된 취재기법을 전수하지 않거나 못하는 상황이 계속될 경우, 쉽게 뒤쳐질 가능성이 높다. 유비쿼터스 패러다임의 기자도 필수적인 것은 기본기라는 점을 명심할 필요가 있다. 가장 중요한 것은 사실관계를 확인해야 할 것이다.

 

V. 새로운 저널리스트의 소명

 

창조적이고 감동적인 콘텐츠

 

현재 대부분 언론사들이 웹 서비스를 통해 제공하고 있는 콘텐츠의 유형은 자체적으로 생산하는 뉴스와 외부에서 가져오는 뉴스, 내외부 필자(기자 포함)의 칼럼이나 이용자 UCC, 외부 기업과 유무상의 제휴로 확보하는 부가 콘텐츠가 대부분이다. 규모가 있는 일부 언론사닷컴은 자체적인 콘텐츠 기획과 생산시스템을 갖추고 서비스 채널을 강화하고 있지만 소득이 없기는 매한가지다.

 

많은 투자와 인력을 투입했지만 포털을 따라잡지도 못하고 돈도 벌어들이지 못하고 있다. 이 는 한마디로 콘텐츠가 시장 및 소비자들에게 깊은 감동을 주고 있지 못하기 때문이다. 그렇다면 감동의 콘텐츠는 무엇인가? 우리 미디어 기업만이 만들 수 있는 독창적인 상품이며 그 상품의 가치를 업그레이드하는 전체 종사자들의 협업이다. 이러한 협력의 뉴스 생산 패러다임은 뉴스의 규모와 수준 뿐만 아니라 브랜드, 개별 기자의 위상을 제고하는 근간이 될 수밖에 없다.

 

헌신과 희생 그리고 열정

 

신문시장을 비롯 기존 뉴스 생산기업인 오프라인 미디어는 더욱 컨버전스하면서 구조조정을 비롯 전반적인 혁신의 행렬을 이어가고 있다. 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 회장이 훌륭한 최고경영자의 덕목으로 변화를 주도하는 능력, 다음 세대의 리더를 길러내는 능력을 제시한 것은 시사하는 바 있다. 기자들은 이 미디어 혁신기에 창조적인 변화를 주도할 능력이 필요하기 때문이다. 과거에도 그랬고 오늘날도 기자들은 1인 기업이나 다름없다. 자신의 이름으로 상품을 만들어 납품하고 있기 때문이다.

 

뉴스조직 전반이 능력과 성과를 토대로, 그리고 헌신과 희생, 열정을 중심으로 재설계돼야 한다. 그럴때만이 1인 기업 기자들의 부가가치는 커진다. 일단 완전히 새로운 헌신과 희생의 풍토가 정착되는 게 중요하다. 이때 헌신과 희생은 조금 더 많은 일을 하고, 자리를 비켜주는 것 정도가 아니다. 보다 창의적인 아이디어를 내고 그것에 기초한 콘텐츠를 만들어내는 보다 실제적이며 미래적인 실천이다. 따라서 기자들은 뉴스조직의 변화를 위해 자신의 아이디어와 실천을 끊임없이 보여줘야 한다.

 

스타기자, 자신의 상품성 알리기

 

뉴스조직을 아예 벗어나서 나홀로 취재하는 기자도 늘고 있다. 메이저리그 전문 민훈기 기자는 포털사이트에 콘텐츠를 제공하고 있다. 이동진 기자도 영화평 하나로 억대 연봉을 받고 프리랜서가 됐다.

 

개인 블로그를 운영하면서 소속 신문사 브랜드보다 더 유명해진 한 기자는 “인터넷과 같은 쌍방향 미디어 환경에 많은 연구가 필요하다”면서 “하루에 주어진 기사를 쓰는 것 못지 않게 블로그 활동에 매달리고 있다”고 말한다.

 

“시간이 나느냐?”고 묻자, “선후배 또는 출입처 사람들하고 하게 되는 술자리를 줄이면 된다”고 말했다. 기자를 둘러싼 직무환경도 변하고 있지만 기자 스스로도 변화해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 공부하는 기자상을 확립해야 한다. 사실 기존 조직과 업무 패러다임 내에서는 자기 계발을 위한 재투자가 거의 불가능한 점이 인정된다.

 

소통의 준비

 

기자들은 온라인 커뮤니티에 적극 가담해야 한다. 그리고 이들과 수시로 커뮤니케이션 해야 한다. 또 가급적이면 스스로 관련 분야의 정보채널을 운영하는 것이 좋다. 이것은 기자에게 위축된 뉴스룸 타이틀을 적절히 포장해줄 수 있다. 정보 산실로 기능하도록 하고, 이것을 소속된 매체로 연결시키는 등 뉴스조직의 대표 브랜드와 결합시키는 활동이 요구된다.

 

덧글. <연합인포맥스> 신입기자 강연(2007.12.) 자료

덧글. <연합인포맥스>는 <연합뉴스(주)>의 자회사로, 1991년 한국에서 처음으로 실시간 경제정보 단말기 인포맥스를 출시했다. 2000년 6월 연합뉴스에서 분사·독립한 뒤, 케이블 및 위성방송 채널인 연합인포맥스 TV를 설립하였다.

그 해 11월 뉴인포맥스에 이어 2002년 5월과 6월에 각각 포트폴리오 평가 및 투자전략 시스템인 PF 워치(watch), 본드매니저 업그레이드 버전을 출시했다.

대표적인 사업은 전용선과 인터넷을 통해 금융시장 참가자들에게 빠르고 정확한 뉴스와 실시간 금융정보를 제공하는 것이다.

그 밖에 방대한 뉴스와 금융 데이터베이스를 기반으로 위성방송 사업에도 진출해 다양한 경로를 통해 정보를 제공하고 있다(출처 : 네이버 백과사전). 현재 직원 규모는 70여명이며 올해 매출 추정치는 100억원 정도이다.